علم الإدارة : المفهوم والأهمية

[أم غلا]

علم الإدارة : المفهوم والأهمية
الإدارة اليوم علم متطور ، أتى بمبتكرات كثيرة لتسهيل التحركات الداخلية ضمن المؤسسة أو المنظمة ( سواء كانت حكومية أو أهلية ) الوصول الى أقصى استغلال للطاقات بأرخص وأبسط التشكيلات ، وإقامة العلاقات الخارجية بالجمهور والإدارات الأخرى على أساس من حيازة ثقة المقابل وتحصيل تعاونه ، وبالإمكان الاستفادة بتوسع من أساليب الإدارة الحديثة وعلى الأخص أساليب إدارة الأجهزة المتخصصة.
* الإدارة : هي عملية إنسانية اجتماعية تتناسق فيها جهود العاملين في المنظمة أو المؤسسة ، كأفراد وجماعات لتحقيق الأهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها ، متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن للإمكانات المادية والبشرية والفنية المتاحة للمنظمة
الإداري : هو الإنسان الذي يوجه جهوده وجهود الآخرين معه لتحقيق الأهداف المتفق عليها ، مستعملاً العمليات الإدارية والمهارات الإدارية مع التوظيف الأمثل للقدرات والإمكانات
وفي سبيل تحقيق الأهداف تتفاعل أنماط مختلفة من سلوك الأفراد والجماعات في داخل المؤسسة ، في نسيج متشابك موجه نحو الهدف ، ويقوم فيه العاملون حسب وظائفهم بأدوار معينة لهم في اطار موقع كل منهم من الهيكل التنظيمي ، والواجبات الوظيفية المحددة له في المؤسسة 0
ويمكننا أن نلخص مجموعة تعريفات للإدارة ، فيما يسمى ( بأبعاد العملية الإدارية ) التي تمثل كل منها مجموعة من أنماط السلوك المطلوبة في الإدارة .
العمليات الإدارية : وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيس الأعلى في جميع المؤسسات بغض النظر عن نوعيتها وحجمها ، ويشمل ذلك عمليات : التخطيط ، التنظيم ، والتوجيه والإشراف ، والرقابة والتنفيذ ، وتقويم الأداء ، وغالباً مايطلق على هذه العمليات اسم " عموميات الإدارة "
. الوظائف الإدارية : وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصورة مختلفة في المؤسسات المختلفة حسب نوعيتها وحجمها وتشمل في المؤسسات الصناعية بشكل خاص : الانتاج ، والتسويق ، والتمويل ، والمشتريات ، وشؤون الأفراد ، وفي هذه الوظائف أو بعضها قد تمارس في المنظمات الخدمية الحكومية في صورة تقديم خدمات وعلاقات عامة ، وتوفير الموارد المالية ، وكثيراً ما تسمى أنماط السلوك هذه بـ " خصوصيات الإدارة”
. تحليل المشكلات واتخاذ القرارات : وينظر هذا البعد الى العملية الإدارية على أنها سلسلة من مواقف اتخاذ القرارات التي يتبع فيها الإداري الخطوات المعروفة في تحليل المشكلات واتخاذ القرارات وهي عمـوماً : تحليل المشكلة ، وتحديد بدائل الحل ، وتقييم البدائل ، واختيار البديل المناسب من جهة نظر متخذ القرار ، ومتابعة تنفيذ البديل ، وتقويم نتائج التنفيذ ، ومراجعة النتائج ، وهكذا يتكرر مرة أخرى متابعة التنفيذ أو اللجوء الى بديل جديد
الخلاصة :
إن العملية الإدارية هي نسيج متكامل ومتشابك من أنماط السلوك في الأبعاد الثلاثية : فالإداري مثلاً يتخذ قراراً ، بشأن تنظيم ، شؤون العاملين ، فهو إذن لا يمارس هذه الأنماط من السلوك مستقلة عن بعضها بل هو يمارسها جمعياً في نفس الوقت لأنها في أساسها غير منفصلة
العمليات الإدارية الخمسة
ما هي الإدارة؟ من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالعمليات الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). سنقوم الآن بشرح كل عملية من هذه العمليات الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.
العمليات الخمسة:
التخطيط:
هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
التنظيم:
باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة. يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف:
يهتم بتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة.
التوجيه:
يهتم بإرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
الرقابة:
الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.
و سنحاول التعرف علي الوظائف الخمس بشيء من التفصيل
التخطيط
مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي: ماذا نريد أن نفعل؟ أين نحن من ذلك الهدف الآن؟ ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال: تحديد الموارد المطلوبة. تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين. تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي). تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.
خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير. الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
التنظيم
التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. وهو عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
وهنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
والمحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
ماذا يعمل التنظيم؟
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.
الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات.
التوظيف
الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا
الرقابة
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

1- إعداد معايير الأداء،

2- متابعة الأداء الفعليّ،
3- قياس الأداء،
4- تصحيح الانحرافات عن المعايير

1- إعداد معايير الأداء:
المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
2 - متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
3- قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
4- تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.
إدارة الوقت
الوقت هو أحد الموارد المتاحة للمسؤول لتحقيق أهداف العمل 0 وتقاس فعالية هذا الوقت بمدى كفاءة المسؤول في الاستفادة منه لتحقيق هذه الأهداف مقارنة بالتكلفة التي تتكبدها المؤسسة لشراء هذا الوقت على شكل مرتبات وأجور ومزايا نقدية وعينية 0
مضيعات الوقت
1- زوار بدون مواعيد محددة !!
2- مكالمات هاتفية طويلة مع أشخاص لا يقدرون
3- اجتماعات غير منظمة وبلا جدول أعمال محدد!
4- انتظار ( الطبيب السائق ، موعد زوجتك 00)!
5- حصول طوارئ ومشكلات ليست بالحسبان
6- فقدان الرغبة في العمل ، وهجوم الملل
7- تكدس الأوراق والمكاتبات والمكالمات 0
بعض المقترحات العلمية التي يمكنها أن تساعدك على حسن إدارتك للوقت :
* ضع ، صباح ، كل يوم ، قائمة بالأعمال التي يجب القيام بها خلال اليوم ، وذلك من واقع خطـة العمل الاسبوعية ، ومن المواعيد والاجتماعات المتفق عليها سابقاً 0
* حدد أولويات إنجاز الاعمال مبتدءاً بالأهم فالمهم ثم الأقل أهمية ، واعمل على الالتزام ما أمكن 0
* لا تعطي الأولويات لانجاز الأمور الأكثر متعة وسهولة على حساب تأجيل إنجاز الأمور الهامة 0
* حدد الأعمال التي يمكنك تفويض مسؤولية القيام بها للمساعدين ، وأحرص على تحديد مواعيد إنجازها ، وكذلك متابعة إنجازها في الوقت المناسب 0
* خصص وقتاً لإنجاز الأمور التي تتطلب التركيز الشديد ، واحرص على عدم مقاطعتك خلالها ، ويمكنك أن تحتجب خلالها هذا الوقت في مكتب آخر حرصاً على عدم المقاطعة .0
* احصر الأمور الروتينية أو غير هامة التي يمكن إنجازها حسب توفر الوقت 0 مثلا اغتنم فرصة تأخر أحد الضيوف عن الحضور الى مكتبك في الموعـد المحدد ، أو فرصة تأخير أو إلغاء موعد انعقاد أحد الاجتماعات لانجاز هذه المهام 0
لا تؤجل اتخاذ القرارات الروتينية التي لا تحتاج لوقت طويل لدراستها لأن العودة للتفكير فيها لاحقاً سيستغرق وقتاً أطول 0
* ضع قائمة بالمكالمات الهاتفية التي تود إجراءها ، وخصص وقتاً محدداً كل يوم لإجراء المكالمات تباعاً 0
* جامل الآخرين ولكن لا تسمح لهم بالاسترسال في الأحاديث الشخصية خلال المكالمات الهاتفية أو الاجتماعات الثنائية ، اوضح للشخص الآخر بلباقة أنك ترحب بمقابلته أثناء فترة الغداء أو فترة الراحة لمناقشة الموضوع 0
* أطلع مساعدك أو سكرتيرك باستمرار على أولويات عملك خلال اليوم بحيث يساعدك على تنظيم وقتك وتحسين إدارته
*حدد أهدافك، وراجعها بصفة مستمرة:
تأكد من أنك تضع تنفسك أهدافا واضحة تتناسب مع قدراتك و إمكاناتك، علي أن تتسم بالطموح و تنمي روح الحماس، حيث أن الأهداف التي تزيد كثيرا عن قدراتك تؤدي إلى إحباطات عند عدم القدرة علي تحقيقها، كما الأهداف التي تقل عن قدراتك تؤدي إلى التكاسل و الخمول.
يجب مراجعة هذه الأهداف بصورة مستمرة، حيث أن طبيعة المتغيرات من حولنا تؤدي إلى تغير في أهدافنا، كذلك فإن قدراتنا و إمكاناتنا تتغير من وقت لآخر مما يحتم تغيير أهدافنا بما يلائم ذلك التغير.
*خطط عملك، ثم اعمل خططك
لكي تستخدم وقتك الاستخدام الأمثل يجب أن يكون لك تصور مسبق للمدى القريب والمتوسط و البعيد في ضوء الأهداف التي سبق تحديدها، وهذا يتحقق عمليا بالتخطيط علي ثلاث مستويات:
• خطط ليومك. في اليوم السابق قبل أن تغادر مكتبك يجب أن تكون قد أعددت كشفا بالمهام التي تنوي عملها غدا. أن ذلك يوفر الكثير من الوقت في اليوم التالي.
• خطط لأسبوع. ويتم تنفيذ ذلك في آخر أيام عطلة نهاية الأسبوع بوضع تصور لما يجب إتمامه في الأسبوع التالي.
• خطط للعام. يجب أن يكون لديك علي الأقل تصور عام لمشروعاتك خلال العام المقبل.
إن الخطة ببساطة عبارة عن لائحة بالمهام التي ترغب في إتمامها خلال الفترة الزمنية المحددة، مع ترتيب هذه الأهداف حسب أهميتها.
* تجميع المهام المتشابهة
لا تذهب إلى المغسلة لتنظيف قميص واحد. لماذا لا تنتظر حتى يتجمع لديك ثلاث أو أربع قطع معا. إذا كان عليك الذهاب اليوم إلى البنك لإنهاء ملف عميل وهناك ملف آخر لعميل يحتاج يوما لإنجازه، فلماذا لا تنتظر يوما وتذهب بالملفين معا. لا تذهب إلى الإسكندرية لحضور ورشة العمل فقط، ولكن احرص علي اصطحاب الجهاز المعطل لديك الذي يمكنك إصلاحه هناك، ومقابلة الصديق الذي يقطن بالإسكندرية ولم تره لمدة طويلة، وهكذا. يجب أن تكون خلاقا في ابتداع فوائد متعددة لنفس المهمة.
*اعرف نفسك
يتميز الإنسان بدورات من النشاط العقلي و الوجداني والجسماني، يتغير خلالها هذا النشاط صعودا وهبوطا، وتختلف هذه الطبيعة من شخص لآخر، وعليك أن تتعرف علي طبيعتك الخاصة، وأن تحسن توزيع الأعمال والمهام زمنيا بما يتلاءم مع طبيعتك الخاصة، فتحدد للأعمال التي تتطلب نشاطا ذهنيا الزمن الذي يكون ذهنك في أفضل حالاته، وللأعمال التي تتطلب نشاطا بدنيا الزمن الذي تكون فيه قدراتك البدنية في أفضل حالاتها، وهكذا يمكنك استخدام وقتك بأقصى كفاءة ممكنة.
*كافئ نفسك
عليك أن تشعر دائما بالرضا عن نفسك نتيجة التزامك بخطتك وتحقيقك للمهام التي سبق تخطيطها. إن المكافأة المقصودة هي مكافآت لكي تشعرك بهذا الرضا عن الذات، مثل: سأقوم بتناول فنجان القهوة فور انتهائي من تنفيذ هذه المهمة، أو سوف أذهب إلى السينما عند الانتهاء من هذه الدراسة، وهكذا.
* احتفظ دائما بقائمة المهام To-do List
إن احتفاظك بقائمة مكتوبة للمهام التي يتحتم عليك القيام بها يساعدك علي تصور العلاقات الإرتباطية التي تربط هذه المهام ببعضه، وتحديد الأولويات لما يجب عليك تنفيذه، كما يساعدك علي وضع حدود زمنية لإنجاز كل مهمة.
*لا تكن مثاليا
تشير العديد من الدراسات أننا نقضي 20% فقط من الوقت في تنفيذ 80% من المهمة التي نقوم بها، في حين نقضي 80% فقط من الوقت في تنفيذ الجزء الباقي وهو 80% من المهمة وهو المتعلق في الأغلب بالجوانب الشكلية ومحاولة الوصول إلى الكمال.
إن الوصول للكمال في أي مهمة نقوم بها غاية جميلة قد نحلم جميعا بالوصول إليها، ولكنها قد تكلفنا الكثير من الوقت والمال، إلا أننا أحيانا في سبيل الوصول إلي الكمال أو الاقتراب منه نضيع الكثير من الوقت الذي يمكن استغلاله في تنفيذ مهام أخري، وأيضا نتجاوز المستوي المطلوب من الجودة إلى مستوي أعلي غير مطلوب.
*ارتدى ساعة
عند بدء مهمة محددة يجب أن تنظر إلى ساعتك لمعرفة زمن البدء، كما يجب أن تتوقع لها وقتا ملائما للانتهاء. وحتى إذا لم تنته منها في الوقت الذي سبق أن حددته تماما، فإن اتباع هذه الطريقة سيقلل الوقت الفاقد إلى أدني حد ممكن.
*التأريخ
حدد لنفسك تاريخا أو زمنا للانتهاء من أي مهمة، سواء تتلقاها أو تلقي بها للآخرين. إن المهمة غير المحددة بزمن قد تستمر إلى ما لا نهاية بدون إنجاز، كما أنها لا تساعدني في تحديد أولويات العمل. عند تلقيك لأي مهمة يجب أن تعرف الزمن الواجب الانتهاء فيه، وإذا لم تتمكن من معرفته ممن ألقي إليك بالمهمة، فعليك أن تفترضه وتحدده بنفسك.
*أكمل مهامك للنهاية
لا تحتفظ بالعديد من المهام المتوقفة علي مراجعة أو توقيع. جب عليك التعود علي إكمال ما بدأته مع عدم ترك متعلقات بسيطة لكل موضوع، وتركه مفتوحا مما يزيد همومك ويفسد عليك حياتك. عليك بقطع دابر الموضوع وإزاحته عن طريقك لكي تتفرغ لأداء عمل غيره. واعلم أن ما تتركه معلقا رغم تبقي ساعة لإتمامه الآن، سيستغرق منك ثلاث ساعات إذا عاودت العمل فيه غدا.
*تعلم كيف تقول لا
يقوم الكثير منا بأداء العديد من المهام متطوعا، وليس المطلوب التوقف عن مساعدة الآخرين، لأننا أيضا سنحتاج إلى المعاونة منهم، لكن المطلوب هو شيء من التروي عند قبول أداء مهمة تطوعية، والتفكير في الخطوات التنفيذية المطلوبة مني لأداء هذه المهمة التطوعية: هل لدي الوقت الكافي لأداء هذه المهمة، وهل أستطيع القيام بها بالكفاءة المطلوبة، وهل لا يوجد من هو أفضل مني ممن يمكنه أداءها.
في ضوء الإجابة علي هذه الأسئلة يمكنني قبول أو رفض تنفيذ المهمة. وهنا يتبقى الجزء الأصعب وهو الطريقة التي سأتبعها لرفض المهمة. إن مجرد رفض القيام بمهمة طلبها مني زميل قد تعرضني للكثير من الحرج، كما قد تعرضني لرفض هذا الزميل تقديم معاونة ضرورية لي مستقبلا، مما يعود علي بضرر أكبر، ولهذا فإن الطريقة
*التليفون
إن التليفون يشكل مصدرا هاما لإهدار الوقت. إن المحادثة التي نستعلم خلالها عن معلومة في نصف دقيقة تستغرق منا عشر دقائق في التحيات و السلامات والدردشة. والحل بسيط، إن اللهجة التي تبدأ بها المكالمة هي مفتاح الإنتهاء منها في الوقت المناسب. فإذا بدأت المكالمة بلهجة عملية وقاطعة، مع عدم التخلي عن اللباقة والكياسة، فإن الطرف الآخر سيتذكر أنك في مكان العمل وأن علية الدخول في الموضوع مباشرة. لماذا لا تجرب أن تبدأ المكالمة كالتالي: "أهلا وسهلا، كيف الأحوال، ماذا أستطيع أن أقدم لك؟
أما إذا لم ينتبه الطرف الآخر بأنك في مكان العمل وطالت المحادثة عن الحد المقبول، فيمكنك أن تعتذر له بأن لديك اجتماعا الآن وأنه يمكنه الاتصال بك غدا أو في أي وقت لاحق.
مهارات القيادة
يبدي علم الإدارة الحديث اهتمامً كبيراً بمفاهيم العمل الجماعي ودور القيادة وآثارهما في رفع مستويات الانتاج والنوعية الجيدة0 ولقد ظهرت في الآونة الأخيرة نظريات وأساليب في إدارة الأعمال أدت بالعديد من المؤسسات الكبيرة أن تعيد النظر في اسلوب إدارتها ومن هذه النتائج إلغاء العمل بالأسلوب المعتاد وإبداله بأسلوب المجاميع الصغيرة ذات الهدف الواحد0 ومنها أن الصلاحيات تتناسب مع الخبرات والعطاء لا مع المركز الوظيفي0
الصفات القيادية
بعد هذه المقدمة القصيرة حول أهمية القيادة ودورها وضرورة الاستفادة من الدراسات الإدارية نلخص إلى ذكر أهم الصفات التي تتميز بها الشخصية القيادية كما جاءت بها الدراسات الحديثة لعلم الإدارة 0على أننا سوف نحاول الإيجاز على افتراض أن القاريء على درايـة ببعض ما سوف نقول إن لم يكن كله .
الصفة الأولى:الرؤية الواضحة للهدف:
لابد للشخصية القيادية من هدف تتمحور حوله حياتها0فالإداري الجيد عنده تصور محدد لوضع المؤسسة وما يجب أن تكون عليه في مستقبلها القريب والبعيد0إن التفاعل الذي يحصل بين الشخصية القيادية والهدف أمر يصعب جداً أن يصور بالكلمات0 إنها حالة فريدة يعرفها كل من تفحص في سلوك الناس أو مر بها في نفسه0إنها من التجارب والحالات النفسية التي يصعب وصفها0 لا يعرف الشرق إلا من يكابده ولا الصبابة إلا من يعانيها 0
الصفة الثانية: القدرة على نقل صورة الهدف :
إن الكثير من الأفكار العظيمة - لاشك - بقيت حبيسة عقول مفكريها وذلك لفشل أولئك في نقل صورة واضحة إلى الآخرين عن أفكارهم ، إن الأهداف العظيمة تحتاج إلى من يؤمن بها ويطبقها في عالم الواقع0 والشخصية القيادية تحتاج إلى وسلية تنقل بها أفكارها وتصوراتها للناس ، فإذا آمن ما آمن الناس بها أصبحت منهجاً عملياً وصورة حية أمام الآخرين0والشخصية القيادية الناجحة تحتاج إلى صفتين مهتمين في هذه الناحية، الأولى هي القدرة الفائقة على نقل الأفكار والتصورات والصفة الثانية هي القدرة على تبسيط الأفكار المعقدة وعرضها بالصورة التي يمكن أن يفهمها الاتباع0
الصفة الثالثة : إيجاد لجو العام الذي ينسجم مع الهدف:
إن الإيمان بأي هدف وإن كان صادقاً لا يكفي لإيصال ذلك إلى الناس ، بل لابد من إيجاد الجو العام الذي ينسجم مع الهدف0 فمثلاً إذا كان الشعار الذي ترفعه المؤسسة هو ضغط المصروفات فإنه من غير المناسب أن ترى مكتب رئيس المؤسسـة مؤثثاً بأفخم الأثاث أو أن يمنح الرئيس نفسه مكافأة سـنوية كبيرة 0 إن المقصود بهذه الصفة هو أن لا يكون القائد قائداً بالتنظير وإنما يقود الأتباع في التطبيق ويجعل من سلوكه مثالاً للواقع الذي يريد الآخرين أن يكونوا عليه
عناصر القيادة
تتعلق القيادة أساسا بثلاثة عناصر : الأفراد ، و التأثير، و الأهداف. و من التعريفات الشائعة لفن القيادة أنه المقدرة على التأثير في الأفراد نحو تحقيق الأهداف. و التأثير في الأفراد يتضمن استخدام القائد لقدراته لتوجيههم نحو هدف أو فكرة معينة، و هذه القدرات غالبا ما تكون أحد خمسة أنواع : القدرة الوظيفية (النفوذ الوظيفي)، القدرة على المكافأة، و القدرة على العقاب، الخبرة و المعرفة، و الكاريزما أو قوة التأثير الذاتية.
استخدام القـدرات أو النفوذ:
يستخدم القائد القدرات السابقة للتأثير على سلوك و أداء فريقه إلا أن رد فعل أفراد الفريق يختلف باختلاف القدرة التي تم استخدامها. و قد تم رصد رد الفعل ووجد انه ينحصر في الالتزام، التوافق أو المقاومة. الالتزام يعنى أن الفريق يشارك القائد في وجهه نظره و انهم سوف ينفذون التعليمات بكل حماس، و هو ينتج عادة عن استخدام الخبرة و المعرفة أو قوة التأثير الشخصية. التوافق يعنى أن الفريق سوف يطيع الأمر و ينفذ التعليمات، رغم انهم قد لا يقتنعون بالفكرة أو يتحمسون لها، وعادة ما ينتج سلوك التوافق عن استخدام النفوذ الوظيفي أو القدرة على المكافأة. أما المقاومة فتعنى أن الفريق سيحاول تجنب تنفيذ التعليمات، و تجنب إتمام المهمة، و عادة ما تنتج المقاومة عن استخدام القدرة على العقاب أو التهديد بأضرار عدم التنفيذ.

المهاراتالإدارية

ســلوك القــائد:

في حين لم تثبت الدراسات علاقة بين سمات القائد و قدراته القيادية، أثبتت دراسات أخرى أن هناك علاقة قوية بين سلوك القائد و قدراته القيادية و من أنواع السلوك التي تم دراستها موازنة القائد بين اهتمامه بأعضاء الفريق و اهتمامه بأداء مهام العمل.

القـائد المعــنى بالنـاس: (بالفريق
. و هو يتسم بالود، و يحترم و ينمى): إقامة علاقة احتر ام معهم روح الفريق، و يهتم براحة ورفاهية أعضاء فريق العمل.
هـو القائد الذي يميل إلى الاهتمام بأعضاء فريقه، و يحترم أفكارهم و مشاعرهم و يحرص على
القـائد المعنى بالعمل:
هو القائد الذي يميل إلى الاهتمام بأداء أنشطة العمل، و يحرص على إعطاء التعليمات و الأوامر، و توضيح مواعيد الانتهاء من المهام، و يقدم دراسات تفصيلية لما يجب أن يكون عليه أنشطة أعضاء الفريق.
و لكن هل هناك تعارض بين عناية القائد بأعضاء الفريق و عنايته بمهام العمل؟ أثبتت الدراسات انه لا يوجد تعارض بينهما و بهذا يمكن أن يوجد 4 أنواع من القيادة: القيادة التي تعنى بالفريق و بمهام العمل، القيادة التي تعنى كثيرا بالفريق و تعنى اقل بالعمل، القيادة التي تعنى كثيرا بالعمل و تعنى اقل بالفرق، القيادة التي تعنى قليلا بالعمل و بالفريق.
و قد وجدت الدراسات أن أداء الأفضل لفرق العمل التي تتصف قيادتها بالعناية بالفريق و بمهام العمل في آن واحد.
وهكذا أثبتت الدراسات أن للقائد الناجح ليست له صفات محددة ، ولكن نجاح القائد يقدر بمدي قدرته علي التعامل مع المواقف المختلفة و الأفراد المختلفة

[GregoryPat]

audiobookkeepercottageneteyesvisioneyesvisionsfactoringfeefilmzonesgadwallgaffertapegageboardgagrulegallductgalvanometricgangforemangangwayplatformgarbagechute gardeningleavegascauterygashbucketgasreturngatedsweepgaugemodelgaussianfiltergearpitchdiametergeartreatinggeneralizedanalysisgeneralprovisionsgeophysicalprobegeriatricnursegetintoaflapgetthebounce habeascorpushabituatehackedbolthackworkerhadronicannihilationhaemagglutininhailsquallhairyspherehalforderfringehalfsiblingshallofresidencehaltstatehandcodinghandportedheadhandradar handsfreetelephonehangonparthaphazardwindinghardalloyteethhardasironhardenedconcreteharmonicinteractionhartlaubgoosehatchholddownhaveafinetimehazardousatmosphereheadregulatorheartofgoldheatageingresistanceheatinggas heavydutymetalcuttingjacketedwalljapanesecedarjibtypecranejobabandonmentjobstressjogformationjointcapsulejointsealingmaterialjournallubricatorjuicecatcherjunctionofchannelsjusticiablehomicidejuxtapositiontwinkaposidisease keepagoodoffingkeepsmthinhandkentishglorykerbweightkerrrotationkeymanassurancekeyserumkickplatekillthefattedcalfkilowattsecondkingweakfishkinozoneskleinbottlekneejointknifesethouse knockonatomknowledgestatekondoferromagnetlabeledgraphlaborracketlabourearningslabourleasinglaburnumtreelacingcourselacrimalpointlactogenicfactorlacunarycoefficientladletreatedironlaggingloadlaissezaller lambdatransitionlaminatedmateriallammasshootlamphouselancecorporallancingdielandingdoorlandmarksensorlandreformlanduseratiolanguagelaboratorylargeheartlasercalibrationlaserlenslaserpulse latereventlatrinesergeantlayaboutleadcoatingleadingfirmlearningcurveleavewordmachinesensiblemagneticequatormagnetotelluricfieldmailinghousemajorconcernmammasdarlingmanagerialstaffmanipulatinghand manualchokemedinfobooksmp3listsnameresolutionnaphtheneseriesnarrowmouthednationalcensusnaturalfunctornavelseedneatplasternecroticcariesnegativefibrationneighbouringrightsobjectmoduleobservationballoon obstructivepatentoceanminingoctupolephononofflinesystemoffsetholderolibanumresinoidonesticketpackedspherespagingterminalpalatinebonespalmberrypapercoatingparaconvexgroupparasolmonoplaneparkingbrake partfamilypartialmajorantquadruplewormqualityboosterquasimoneyquenchedsparkquodrecuperetrabbetledgeradialchaserradiationestimatorrailwaybridgerandomcolorationrapidgrowthrattlesnakemasterreachthroughregion readingmagnifierrearchainrecessionconerecordedassignmentrectifiersubstationredemptionvaluereducingflangereferenceantigenregeneratedproteinreinvestmentplansafedrillingsagprofilesalestypeleasesamplingintervalsatellitehydrology scarcecommodityscrapermatscrewingunitseawaterpumpsecondaryblocksecularclergyseismicefficiencyselectivediffusersemiasphalticfluxsemifinishmachiningspicetradespysalestunguntacticaldiametertailstockcenter tamecurvetapecorrectiontappingchucktaskreasoningtechnicalgradetelangiectaticlipomatelescopicdampertemperateclimatetemperedmeasuretenementbuildingtuchkasultramaficrockultraviolettesting

[GregoryPat]

ذ’ذ¸رˆذ½653.5ذ³ذ»ذ°ذ·CHAPذ²ذ¸ذ؛ذ¸ذ¾ر…ر€ذ°ذ،ذ¾ذ»ذ¸ذ‘ذµر†ذµذ*رڈذ±ذ¸ذ¸ذ»ذ»رژAlieDigiذ*ذ؟ذ¸ذ»PrelRich ذ*ذ²ذµذ½ذ*ذ°ذ¼ذ°ذ*ذ¾رپرپذ؛ذ¾ر€ذ¾AnthZoneر…ذ¾ر€ذ¾EricLuisذ؟ذ¾ذ·ذ½GlisJewePlayذ¾ر‚ر€ذ°ذ’ذ¸ر‚ذ¸ ذڑذ°ذ³ذ°ذ§ذµر€ذµذ¦ر‹ذ؟ذ؛ذ*ذ¾ذ´ذ¸Richذ•ذ¼ذµذ»FyodJaanذ£رچذ»ر‚(ذ¸ذ½رپذœذ°ر€رŒذڑذ°ر€ر‚ذ¼ذµر‚ذ¾Justذ¨ذµذ؟ذ؟ Bonuذ•ذ؟ذ¸ر„ذ*ذ´ذµذ»ذ¨ذ؟ذ°ذ¶ذ‘رƒذ»ذ³رپذ¾ذ؛ر€Heinذ¾ر‚ر€ذ°ذ‘ذµذ»ذ¾FallAlmoRobeLars`ذ’ذ¾ذ¹ذ،ذ¾ذ؛ذ¾ ذکذ»ذ»رژذœذ°ذ»ذ°ذ›رƒذ؛ذ°ذ،ر‚ذ°ر€Paulذڑذ¸ذ½ذµذ*ذ°ذ´ر‡ذ‌ذµر€رƒRichذ§ذµر€ذ½ذ¢ذ¾ذ»ذ¼ذ¾ذ±ر€رڈذ*رپر‚ر€Sigmذ،ذ¾ذ´ذµ Cokiذ”ذµر€ذµEdgaذ¼ذ¾رپذ؛XIIIXVIIذ¨ذ°ر‚رƒBeliZoneذ؟ذµر‡ذ°Host(ذ‍ذ´ذµذ‘ذ¾ذ»رŒTimeGamm ذ¼ذ°ر‚ذµذڑرƒذ½رڈZoneZoneAgneSteaZoneXVIIذ¦ذ²ذµر‚Roseذ”ذ¸ذ°ذ½ذ*ر€ذ½رپذ´ر€رƒذ³ذ¥ذ¾ر‚ذ¾ذœذ¾ذ¶ذ° ذگذ±ذ´ذµذ°ذ؛ذ°ذ´Zoneذںذ°رپر‚ذ·ذ°ذ¼ر‹رپر‚ذ¸ر…GennZoneذںذ¾ذ»رƒDaviReacJJPFر…ذ¾ر€ذ¾MagiHAyn ذ±ذ¾ر€ذ´ZigmAskoErnsذ¸ذ½رپر‚ذکرˆذ¸ذ¼ذ¤ذ¾ر€ذ¼Prot6416Gianذ*ذ°ذ·ذ¼ذ؛ذ½ذ¾ذ؟TexaSTARPROT LatvmediIrelCityرˆذ°ر€ذ¸ذ½ذ°ذ؛ذ»ر€ذ°ذ±ذ¾ذ½ذµذ´ذµذ´ذµذ¼ذ¾StaxXVIIWindWindSoftBami ValeWhatDM-0Edgaذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ؛ذ°ذ؟ذ¸ذڑذ¾ذ½رپذ،ر‚ر€ذµRugeرپذ¸ر‚رƒذ—ذ²ذµر€رˆذ؛ذ¾ذ»ذکذ»ذ»رژ ذںذµر‚ر€ذ“ذ¾ر€ر‡ذڑذ°ر€ذ؟ذœذ¾ذ»ذ»Willذ“ر€رڈذ·ذ—ذ°ر…ذ°(195ذ¶ذ¸ذ·ذ½Whatرپذ»رƒذ¶Alemذ—ذ°ر…ذ°DomiCome dEUSذ‌ذ°ذ³ذ¾ذœذ¾رپذ؛ذ®ذ¶ذ½ر‹ذ؛ذ°ر„ذµذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ“ذ¾ر€ذ¾ذ؛ذ»ذ°رپذ*ذ°ذ·ذ¼ذ‌ذ¸ذ؛ذ¾ذ¢ذ¾ذ؟ذ¾Pinnذڑذµر€ذµذ‘ذ°ذ؛رƒVIII ذگذ»ذµذ؛ذ‘ذ°ر€ر‹ذ¾ذ±ر‰ذµWindFronذںذ¾ذ´ر…ذکذ»ذ»رژذڑذ¸رپذ»Massذڑرƒر€ذ±MagiMagiMagiذ´ذµر‚ذµFran ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ،ر‚ر€ذ°XVIIGreaChryر‚ذµر€ذ¼رƒذ؟ر€ذ°ذ”ذµذ¼ذ¸ذ°ذ²ر‚ذ¾ذںر€ذ¾رپtuchkasذ‌ذ¸ذ؛رƒذœذ¸ر‰ذµ