مراحل التطوير التنظيمي

[أم غلا]

انطﻼ‌قاً من أن الحقيقة الثابتة في هذا الكون هي حقيقة التغيير، ترى أن المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً. اﻹ‌نسان يتغير من الطفولة إلى الصبا إلى الشباب إلى الشيخوخة إلى الكهولة. والزمان يتغير بين الليل والنهار، والطقس يتغير من الربيع إلى الصيف إلى الخريف إلى الشتاء. وكل له مظاهر ينبغي أن يتهيأ اﻹ‌نسان والحيوان لها. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات اﻵ‌نية والمستقبلية هي العنصر الحاسم في مواجهة اﻹ‌نسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر وتوقعات المستقبل. وما كان اﻹ‌نسان هو أيضاً إﻻ‌ أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتماﻻ‌ت التغيير والتغير فيها من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع هذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد واﻹ‌مكانات واﻹ‌حتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسارة، فإنه ﻻ‌بد ممن التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيمي في مراحله اﻷ‌ساسية وهي:· الدراسة التشخيصية.· وضع خطة التطوير.· التهيئة لقبول التطوير ورعايته.· المتابعة التصحيحية.ونورد فيما يلي لمحات أساسية عن طبيعة كل مرحلة واﻷ‌خذ بأسبابها ومقوماتها وصوﻻ‌ً إلى النتائج المأمولة منها.أوﻻ‌ً: الدراسة التشخيصية:تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثﻼ‌ثة محاور هي:اﻹ‌نسان.نظم العمل.معدات وتسهيﻼ‌ت العمل.ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي ﻻ‌بد أن تتعرف على هذه المحاور الثﻼ‌ثة ﻹ‌كتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب
. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو اﻹ‌نسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور اﻷ‌خرى، إﻻ‌ أن هذا ﻻ‌ يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثﻼ‌ثة مجتمعة ومرتبطة.
عملية تشخيص المحور الخاص باﻹ‌نسان يبدأ بطرح اﻷ‌سئلة التالية:· ما هي اﻷ‌دوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟· ما هو ارتباط هذه اﻷ‌دوار والمسؤوليات بالغير؟· ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟· ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟· ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟· ما هي المعدات والتسهيﻼ‌ت التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيﻼ‌ت، نظم وإجراءات Softwareومعدات صلبة Hardware· ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل:
معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيﻼ‌ت ومعدات؟ثانياً: وضع خطة التطوير:تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين:
1- اكتشاف فرصة التطوير.
2- وضع خطة التطوير في ضوء اﻷ‌هداف واﻹ‌مكانيات المتاحة.ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من اﻷ‌سئلة واﻹ‌جابة عليها، هذه اﻷ‌سئلة تدور حول اﻷ‌بعاد اﻵ‌تية:· ما هي اﻷ‌هداف المعلنة للمنظمة؟· ما هي فرصة التطوير المتاحة العاجل منها واﻵ‌جل، الممكن منها وغير الممكن؟· التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسهيﻼ‌ت المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.هذه اﻷ‌سئلة تتناول استكشاف فرص التطوير أما وضع خطة التطوير ذاتها فيتطلب أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسهيﻼ‌ت، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة. ككل هذا على أساس مبادئ خمسة ﻻ‌ ينبغي تجاوزها وهي:·
أن تكون الخطة محددة ومكتوبة ومعلنة وقابلة للمراجعة.·
أن تكون الخطة قابلة للتحقيق في حدود التكاليف واﻹ‌مكانيات المتاحة.·
أن تكون الخطة متماسكة ومترابطة ومتجانسة وتؤدي إلى تحقيق الهدف منها.·
أن تكون الخطة قابلة للقياس في ضوء وحدة إنتاج محددة مقارنة بوحدة تكلفة محددة × كمية إنتاج محددة ونوعية محددة أيضاً.· أن تكون ذات مساحة زمنية محددة.ثالثاً: التهيئة لقبول التطوير ورعايته:توضع الخطط لتقبل التنفيذ، هذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة أو مكتوبة، هذه فرضية صحيحة فاﻹ‌نسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه.هذه حقيقة أن عملية وضع الخطط ﻻ‌بد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها ﻷ‌ن اﻹ‌نسان هو أحد اﻷ‌ركان اﻷ‌ساسية في عمليات التطوير التنظيمي.إن التغيير عملية ﻻ‌ يمكن تﻼ‌فيها ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير ﻷ‌نه قد يضر بمصالحها أو أنه ﻻ‌ يعني بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشيء اﻷ‌فضل. هذا من وجهة نظر بعض الناس، أما من حيث السلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد ﻷ‌ن التغيير عادة يأتي معه المزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية اﻹ‌بتكارية والتجديد وهذا يعني أيضاً المزيد من الجهد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً جيداً.إن اﻹ‌نصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أهداف خطط التطوير التنظيمي.وفي ضوء ما تقدم فإن عملية التهيئة لتنفيذ خطط التطوير التنظيمي ورعايته ينبغي أن تقوم على القواعد اﻷ‌ساسية التالية:· التنوير بحكمة التغيير:ﻻ‌ شك أن العنصر الفعال في عملية التطوير التنظيمي هو مصلحة العمل وهو نقطة اﻹ‌لتقاء بين العامل والمؤسسة أو المنظمة.العامل يريد للمنظمة البقاء والنمو، والمنظمة تريد من العامل الوﻻ‌ء واﻹ‌لتزام بمصلحة العمل.ﻻ‌بد أن يكون ذلك واضحاً في عملية التطوير التنظيمي. الحكمة من التطوير ومتطلباته وأهدافه هي أساس التهيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ.·
المشاركة:إن مبدأ مشاركة أصحاب العﻼ‌قة وأطراف الفعل في عملية وضع الخطط هو الضمان اﻷ‌كبر لتهيئة الجميع نحو رعاية التنفيذ والمشاركة هنا تعني اﻹ‌شتراك والمساهمة في اكتشاف فرص التطوير التنظيمي وتحديد اﻷ‌ولويات ووضع خطط التنفيذ.·
اﻹ‌تصال الفعال:يأخذ مفهوم اﻹ‌تصال أبعاداً قد تبدوا متنوعة وهي في الحقيقة متشابكة ومتكاملة. قد يرمز لها بتدفق المعلومات Flow of Information، والمعلومات على خطوط العمل
On-line Information ونظم معلومات اﻹ‌دارة Management Information System ونظم التقارير ونظم العرض والتقديم وشبكة اﻹ‌تصاﻻ‌ت السمعية و/ أو البصرية.كل هذه النظم والتسهيﻼ‌ت تؤكد بشدة على عملية اﻹ‌تصال وأهميتها، وتتطلب عملية تنفيذ ورعاية خطط التطوير الوظيفي اﻷ‌خذ بكافة هذه النظم وتأكيد توفير الحصول على المعلومة Accessibility to Information، ودينامية عملية اﻹ‌تصال بحيث تتم بصفة روتينية وغير روتينية.· التدريب:يساعد التدريب على قبول التطوير ورعاية تنفيذ أو متابعة التطوير وهو عبارة عن إدخال تغييرات في مفهوم أو مواقف أو معلومات أو مهارات أو سلوك الموارد البشرية و/أو تغييرات في النظم والتنظيمات و/ أو إدخال تغييرات في معدات وتسهيﻼ‌ت العمل. وكل محور من هذه المحاور الثﻼ‌ثة يعبر عن احتياج تدريجي يمهد إلى قبول التغيير ويدرب على التنفيذ.رابعاً: المتابعة التصحيحية:ﻻ‌ تكتمل بنود خطة عمل التطوير التنظيمي للمتابعة ويفضل أن يشترك في المتابعة عنصر من داخل المنظمة وعنصر استشاري من خارج المنظمة. وهناك طرق في المتابعة تعتمد على المقابلة وتقارير المتابعة وأسلوب حصر نتائج كمياً و/ أو نوعياً واكتشاف اﻷ‌خطاء.وكلما كانت اﻷ‌هداف محددة بدقة كلما كانت عملية المتابعة ممكنة وخاضعة للقياس. وفي جميع اﻷ‌حوال يفضل أن تشتمل خطة التطوير على أسس المتابعة، مثال ذلك ما يلي:· متابعة أداء الموارد البشرية:وذلك من خﻼ‌ل معدﻻ‌ت اﻷ‌داء ومعدﻻ‌ت الغياب ومعدﻻ‌ت دوران العمل ومعدﻻ‌ت اﻹ‌صابة ومؤشرات الشكاوي …الخ.· متابعة أداء التسهيﻼ‌ت والمعدات:وذلك من خﻼ‌ل قياس حجم اﻹ‌نتاج وما طرأ عليه من تغييرات مثل تكلفة الوحدة، معدل التالف والمرتجع، حركة المخزون الراكد …الخ.· معدل أداء النظم والتنظيمات:وذلك من خﻼ‌ل كفاءة وفعالية وتكلفة اﻹ‌تصال، تدفق المعلومات، حل المشكﻼ‌ت واتخاذ القرارات…
________________________________________________ _
_الخﻼ‌صة:إن التطوير التنظيمي ضرورة من ضروريات إدارة اﻷ‌عمال وبناء ونمو المنظمات. وتمر عملية التطوير التنظيمي ﻷ‌ي مؤسسة في مراحل أساسية أربعة هي الدراسة التشخيصية، ثم وضع خطة التقرير، ثم التهيئة لقبول التطوير ورعايته تنفيذاً ومتابعةً، أما المرحلة الرابعة فهي مرحلة قياس النتائج وإجراء المتابعة التصحيحية. ولكل مرحلة أساليبها وهي جميعاً تترابط فيما بينها وتتكامل بحيث تؤدي في النهاية إلى تحقيق اﻷ‌هداف المحددة لعملية التطوير وهي البقاء والنمو، ومواجهة التغيرات الطارئة، وإدخال التغيرات المأمولة، من أجل صحة التطوير التنظيمي على المدى القريب والمدى البعيد.

[GregoryPat]

ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ذ¹ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾tuchkasذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾