القيادة الإدارية وأنواعها

[أم غلا]

القيادة الإدارية وأنواعها نذ الثمانينيات من القرن العشرين الميلادي بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين و تطوير عملية إختيار من يخلف كبار المسؤولين التنفيذين و التعرف المبكر على المواهب القيادية لهم ،وذلك لأثرها على سلوك الأفراد و الجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر.
فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها و كفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين ، فكلما كانت القيادة كفء و جيدة ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها ، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن المخاطر لإكتساب الفرص و المكافآت.
أولاً: مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها:

كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة .
وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين و استمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف .
و يمكن تصنيف القيادة إلى:

1. القيادة الرسمية:
وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم)أي اللوائح و القوانين( التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
2. القيادة غير الرسمية:
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لا غنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغير الرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟

وهو تساؤل مشهور اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".
ثالثا: صفات القائد الإداري:

قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و استطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي:
1- صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية :
بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2- النشاط العالي:
بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال اكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3- الإنجاز:
فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4- امتلاك الشجاعة:
فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5- العمل بدافع الإبداع:
يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لا تجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبر لانتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6- العمل الجاد بتفان والتزام:
فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم التزام تجاه تلك الأعمال.
7- تحديد الأهداف:
فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لاتخاذ القرارات الصعبة.
8- استمرار الحماس:
إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لا تنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9- امتلاك الحنكة:
فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10- مساعدة الآخرين على النمو:
فالقادة الحقيقيون لا يسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لا يتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
أما د.السيد عليوة حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي:

الصفات الشخصية:
السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
الهدوء و الاتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند اتخاذ القرارات.
القوة البدنية و السلامة الصحية.
المرونة وسعة الأفق.
القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
المظهر الحسن.
احترام نفسه و احترام الغير.
الإيجابية في العمل.
القدرة على الابتكار و حسن التصرف.
أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
الصفات القيادية: كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.
الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع و التهور.
الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.
القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
المواظبة و الانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم:

تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية.
فعملية اختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية:

أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الاعتبار عند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الانحرافات.
أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
أن يكون الاختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الاختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الاختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها:

حجم المنظمة ونوعها:
فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة استخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الالتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الاستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لا تتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل).
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم

قد لا ينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل :
المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبار المديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لا يريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لا يمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الاستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولا يمانعون في اتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
1. التدريب الشخصي:
من الاعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الاستفادة من أخطائهم.
2. البراعة في الأعمال التشغيلية:
كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لا يكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى اغتراب و انعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
3. الخطابة الفعالة:
إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.

4. الطموح الواضح:
يتسبب الانطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.

5. التشابه و الانسجام:
كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الاختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الاجتماعية أو الاقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير

لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أو الاعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
مهام رسمية تنظيمية:

وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط:
أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والاستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالاحترام والتقدير والاعتناء برأيهم والاهتمام بدورهم.
2. التنظيم:
أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الاستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم واحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن التزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والانفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية:
وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها باستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية:
وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف:
فنجاح و استمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لاكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيز الخامل وترقية الكفء المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
مهام غير رسمية:

تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية:
وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل اختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الاختصاص العلمي أو الانتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة اتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الاقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الاتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة:
بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والاضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة:
وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الانتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه واحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة:
فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراما وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل:
كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة:
وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للاتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة واتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته:
وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
سابعا : النظريات القيادية

هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات:
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين

وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية:
وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة:
حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لا يكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار:
يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي:
القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم:
بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته

تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي:
هو القائد الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز:
بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل:
فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة:
فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة باكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية:
بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين:
فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معايير الأداء.
7. التغذية الراجعة :
وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي

و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط استخدام السلطة:

أي مدى استئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ*- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الاستجابة.
النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط ما يسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
القرار الديمقراطي: القرار هنا لا يتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولا يلتزم بتنفيذ اقتراحاتهم.
يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن اتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
المتسلط الاستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لاستخدام هذا الأسلوب القيادي لاعتقاده بفعاليته ،وذلك لأن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على افتراضات القائد: ومنها

أ*- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لا يكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب - نموذج أوشي (نظرية Z):
ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الاستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية: القرار بالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الاجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية انسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لأسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الاحترام المتبادل.
3) أنماط تعتمد على اهتمامات القائد بالإنتاج و الأفراد معا: كنموذج بليك و موتون

رابعا:النظريات الموقفية في القيادة

يقول أصحاب هذه النظريات و مؤيدوها بأن الفعالية القيادية لا يمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد ،فالموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد. ومن هذه النظريات:
1) نموذج فيدلر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما:

الأمر الأول:
وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ،فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين ،وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ،وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس).

الأمر الثاني:
الموقف القيادي و يقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها:

علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة(ج) أو سيئة(س)
هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة(غ)
قوة القائد: قد يكون قويا(ق) أو ضعيفا (ض)
وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد ففي أحد المواقف (س،غ،ص) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام ،وفي المواقف الأربعة التالية: (س،غ،ق)، (س،م،ض)،(س،م،ق)،)ج،غ،ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية.
وفي المواقف الثلاثة الباقية:
(ج،غ،ق) ، (ج،م،ض(، )ج،م،ق (تكون سلطة القائد قوية، ويلزمها قائد يركز على المهام و العلاقات الإنسانية.
2) نموذج هاوس و إيفانس:
أطلقا عليه (المسار و الهدف)، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالاعتماد على نظرية التوقع و نظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي:
بيئة العمل: المهمة،نظام المكافآت،و العلاقة بالزملاء.
صفات العاملين: حاجاتهم ،الثقة بالنفس و قدراتهم.
أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد استخدامها في ظل هذه الظروف فهي :
المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم.
المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار.
الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح.
الإنجازي أو التحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم.
3) نموذج فروم و ياتون:
أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أولا) ،وتتعلق هذه الأسئلة: بنوعية المشكلة ،كفاية المعلومات،هيكلة المشكلة،أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين،مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه،مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة و إحتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ،أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي:
يصنع القرار لوحده.
يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين.
يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى.
يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة.
يصنع القرار بشكل جماعي مشارك.
4) نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)
استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة اهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:
درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة)
درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات)

الشكل السابق: نموذج الشبكة الإدارية ويبين الأنماط القيادية الخمسة التي تضمنتها الشبكة الإدارية في نموذج بليك وموتون
يلاحظ من الشكل السابق أن البعد الأفقي لها يعبر عن بعد الإهتمام بالإنتاج ،بينما البعد الرأسي عن بعد الإهتمام بالأفراد (العاملين)، كذلك يلاحظ تحديد كل من بليك و موتون لخمسة أنماط إدارية (1/1 – 9/1 – 1/9 – 5/5 – 9/9) يعبر كل منهم عن درجات مختلفة من الإهتمام بكل من البعدين ،بحيث يعبر الرقم الأول(من اليسار) عن درجة الإهتمام التي توليها الإدارة للأفراد ،بينما يعبر الرقم الثاني عن درجة اهتمامها بالإنتاج فمثلا النمط (1/9) يعبر عن درجة منخفضة جدا للإهتمام بالإنتاج (1) و درجة مرتفعة جدا للإهتمام بالأفراد (9).
ومن هذه الأنماط القيادية:

1. النمط (1/1) الإدارة السلبية (المتساهلة)(Impoverished Management):
إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون اهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات و الخلافات المستمرة.
2. النمط (9/1) الإدارة العلمية (السلطوية)(Scientific Management):
يعبر هذا النمط عن اهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة (1) ،ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلور في نظريته ((الإدارة العلمية)) ،ويؤمن القادة الإداريين بوجوب استخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل و أهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم ،ودائما ما يضعون تحقيق النتائج و كأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم.
3. النمط (1/9) الإدارة الاجتماعية (Social Club Management):
يعكس هذا النمط الإداري اهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها ،وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج.
4. النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (Pendulum Management):
يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولا يثبت عند وضع معين ،ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب(1/9) وذلك عندما يشعرون باحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ،ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج ،وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق.
5. النمط (9/9) الإدارة الجماعية(إدارة الفريق) (Team Management):
إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة و اهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج و العاملين ،فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ،وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري و إشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف واختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها.
وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق و مفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء و الود بين القائد و المرؤوسين ،وبين المرؤوسين وبعضهم البعض.
ويعرض الأستاذ الدكتور سيد الهواري المقارنة التالية لهذه الأنماط الخمسة على الوجه التالي: مقارنة الأستاذ الدكتور سيد الهواري للأنماط القيادية الخمسة في نظرية الشبكة الإدارية ،حيث عبر عن العمل أو الإنتاج بـ (ع) و عن الناس أو الأفراد بـ (ن)
و في نهاية الثمانينيات قام كلا من بليك و مكانزي بتطوير نظرية الشبكة الإدارية ،وأضافا نمطان مركَبان هما:
6. الإدارة الأبوية(9+9):
يتكون هذا النمط من مزيج من النمطين (إدارة النادي، الإدارة السلطوية) ،ويرمز له (9+9) باستخدام إشارة (+) لتمييزه عن إدارة الفريق(9/9) ،وفيه يستخدم القائد الجانب اللين من (1/9) مع الجانب القاسي من (9/1) معا ،فتجمع بين نقيضين هما الإهتمام بالإنتاج على حساب الأفراد والاهتمام بالأفراد على حساب الإنتاج ،فالقائد هنا كالأب الذي يعطف على أولاده ولكنه صارما معهم بحيث يأمرهم ويطلب منهم الإذعان ،فهو يعتبرهم أقل منه معرفة و إدراكا للأمور.
7. الإدارة المتقلبة:
تتكون هذه الإدارة من مزيج من الأنماط الستة السابقة ،حيث يستخدم القائد أحد الأنماط الستة أو مزيج منها ،مما يناسب طبيعة المرؤوسين ويساعد القائد في الحصول على المنفعة الشخصية التي ربما يهدف إليها ،ويمكن لهذا القائد أن يهدد المرؤوس أو يقدم له منفعة شخصية بالمقابل أو يستغله و يضلله.
وبالتوفيق للجميع

[FrankJScott]

For the man inquiring about massage business start up cost, massage clinic for sale, starting a mobile massage business, body & soul massage therapy llc, massage therapy business ideas, fulton county massage clinic, serenity and massage llc, mobile massage therapy, calming touch massage llc, foot massage business, mobile massage business for sale, mobile massage business, the serenity spa & executive mobile massages, rapha massage llc, body massage business, a healing touch massage therapy spa llc, body massage business plan, starting a massage business, massage therapy marketing ideas, zen massage spa llc, I recommend this 출장마사지 for marketing ideas for massage therapy business, body oasis massage therapy llc, corporate mobile massage, marketing massage business ideas, sports massage business plan, mobile massage corporate, business plan for massage business, bespoke massage llc, angel massage spa yorktown, calming touch massage llc, start up massage business, massage one mobile massage therapy, massage business start up, starting a massage therapy business, angel touch foot spa and massage llc, running a massage business from home, grant massage studio, massage therapy start up costs, massage practice, massage llc, also. See More New Business Massage Site b22_228

[FrankJScott]

To the guy inquiring about boonville massage therapy llc, massage therapy llc, serenity and massage llc, start up massage business, serenity massage & wellness spa llc, swan massage oasis llc, mobile massage llc, mobile massage ideas, profit power mini massager, angel massage spa yorktown, massage one mobile massage therapy, starting a massage practice, professional mobile massage therapy, open massage shop, massage therapy business, self employed massage therapist near me, the serenity spa & executive mobile massages, massage business ideas, the mobile massage company, mobile massage therapy near me, I recommend this 출장안마 for mobile massage therapy clinic, massage business start up, setting up a massage business at home, foot spa business, spa and massage business sale, sports massage business plan, starting my own massage therapy business, massage practice for sale, mobile massage therapy business, mobile massage company, massage businesses for sale near me, self employed massage therapist near me, merge massage llc, massage businesses for sale, buying a massage business, mobile massage business for sale, massage target market, setting up massage business from home, massage therapy marketing ideas, bleu heavenly touch massage llc, also. See More Top Rated Business Massage Site 1a499f9

[FrankJScott]

For the lady talking about rent 125cc motorbike, cheap scooter rental disney world, hire a scooter, universal studios scooter rental, wheelchairs at disney springs, disabled scooter hire, I highly recommend this basics on Scooter rental near Disney World advice or lime scooter rental orlando, wheelchair rental orlando airport, power scooter rental, rent motor scooters, scooter rental near disney world, best price scooter rental orlando, alongside all this web site on Scooter rental near Disney World advice and don't forget wheelchair rental at busch gardens, rent me scooters, disney world wheel chair rental, electric scooters for rent in orlando florida, scooters to hire, mobility scooter hire, alongside all this listen to this podcast on Disney World electric scooter rental blog which is as good as motor wheelchair rental, escooter rental, hollywood studios wheelchair rental, universal orlando ecv rental price, mobility scooter orlando florida, handicap van rental orlando fl, as well as on bing for Handicap scooter rental Orlando advice alongside all disney world motorized scooter rental, 3 wheel scooter rental, wheelchair rental disney springs, scooterbug walt disney world, mobility scooter hire international drive orlando, accessible van rental orlando, not to mention this recommended reading on Handicap scooter rental Orlando info as well as carowinds scooter rental, mobility rentals, disney world wheelchair and scooter rentals, scooter rental seaworld orlando, motorized wheelchair rental orlando, scooter rental, on top of super fast reply for Disney World scooter rental link which is about rental handicap scooters, ninebot sharing scooter, disney animal kingdom scooter rental, handicap scooter rental orlando, rent a electric scooter, motorbike to rent, not to mention this a replacement for Disney World scooter rental link on top of motorbike to rent, walt disney world handicap scooters, rent a moped, ecv rental orlando disney, e moped sharing, milan lime scooter, on top of this that guy on Walt Disney World mobility scooter tips alongside all gas scooter rental, animal kingdom wheelchair rental, escooter sharing, disney scooter rental cost, disney world wheel chair rental, wheelchair rental disney springs, not to mention more about the author about Scooter rental near Disney World info and don't forget places to rent mopeds, scooter rental animal kingdom, scooter rental in orlando for disney, wheelchair rental orlando disney, universal studios orlando handicap scooters, buena vista scooter rentals orlando florida, which is also great. Finally, have a look at this get the facts on Disney World mobility equipment rental link with lime scooter rental, scooters for rent, mobility scooter rental orlando, universal studio wheelchair rental, rent a electric scooter, scooter rental disney world, for good measure. Check more @ Excellent Disney World scooter rental Site 4c406c6

[FrankJScott]

For the man asking about best mobility scooters for disney world, buena vista scooters orlando florida, shared scooter, hopr scooter, disney world ecv rental reviews, seated knee scooter rental, I highly suggest this their explanation about Disney World electric scooter rental details or scooter rental orlando disney, epcot wheelchair rentals, bike on rent in, disney approved scooter rental companies, bird rental, city go go scooter, not to mention this find about Handicap scooter rental Orlando link as well as vogo bike rent, orange scooter rental orlando, electric scooter for business, lime bikes scooters, universal orlando ecv rental price, handicap scooters at disney world, not to mention this description for Mobility scooter rental Orlando details which is as good as rent a motor scooter, ecv rental orlando disney, silver dollar city handicap carts, scooterbug inc orlando fl, best price mobility scooters orlando, mobility scooter rental universal orlando, and don't forget right here on Disney World electric scooter rental url on top of bike on rent in, walt disney world motorized scooter, gold mobility scooters orlando fl, tier e scooter sharing, bird rental, disney world scooter rental cost, and don't forget this i loved this for Orlando theme park scooter rental site alongside all tier e scooter sharing, scooter for hire, bird scooter lyft, k&m scooter rentals orlando florida, seaworld ecv rental, bird rental, and don't forget learn more here on Orlando scooter rental site which is about scooter bike rental, scooter hire orlando, scooter rental at disney springs, apple scooter orlando florida, disney springs electric scooter rental, wheelchair universal studios orlando, not to mention this related site on Handicap scooter rental Orlando details on top of best price scooters orlando, zypp electric rental, disney scooter rental cost, best disney scooter rental, wheelchair rental universal studios orlando, mobility rentals, not to mention this that guy for Orlando scooter rental blog alongside all best disney scooter rental, find scooter rentals, tier e scooter sharing, hopr scooter, disney world wheelchair rental price, motor scooter hire, alongside all related site for Disney World scooter rental details on top of busch gardens electric scooter rental, wheelchair universal studios, scooter motorcycle rental, disney magic kingdom wheelchair rentals, wheelchair in disney, motorized scooters for rent, which is also great. Finally, have a look at this additional hints for Scooter rental near Disney World forum with seated scooter rental, mobility scooter rental universal orlando, rideshare scooters, ecv orlando rental, rideshare scooters near me, lyft bird scooter, for good measure. Check more @ Top Rated Mobility scooter rental Orlando Guide bb285eb

[FrankJScott]

For the person inquiring about fuse for car, auto choke, car battery shop, amazon auto parts discount, lacey's auto parts, holbrook auto parts near me, I highly recommend this VAG 4H0819104DH5 Auto Part or use of clutch in car, auto yards near me, car window wipers, car interior plastic restorer, nissan dealer parts, eastern auto parts, alongside all this VAG 760853370BTHH LEISTE alongside all VAG 06H107065BK Virzula gredzenu komplekts which is as good as west side auto parts, mini cooper parts online, advance auto parts windshield wipers, rockauto subaru, advance auto parts store near me, toyota camry windshield wipers, alongside all VAG 4H2857551CEC2 Auto Part not to mention vw 2.5 engine, lexus car accessories, auto paints, car rear view mirror, obsolete ford truck parts, mercedes auto parts, not to mention this VAG 07K145317A Auto Part as well as 24 hour auto parts store, car battery store near me, honda dealer parts, betty boop car accessories, auto parts delivery, caliber car part, as well as VAG 4L0877440A Auto Part which is about auto supply store, hollander auto parts, aci auto parts, auto salvage near me, race car switch panel, car wheels for sale, as well as this VAG 1K08536669B9 Ventilatora reste Bampers and don't forget volvo car accessories, nearest auto parts store, cheap auto parts near me, the auto store, flywheel in car, auto zone near me, not to mention this VAG 5C6809641 Auto Part not to mention car door latch, auto parts on line, hanging car accessories, o reilly's auto parts store, langston auto parts, auto accessories near me, alongside all VAG 2K5881405CJHRB Auto Part not to mention o reilly's auto part near me, car hood vents, auto parts company, 3m windshield scratch remover, u pull it yards near me, a1 auto parts online, which is also great. Finally, have a look at this VAG 1C1863083CB41 Auto Part with audi scrap yard near me, hyundai elantra parts, car autoparts, auto relay, o reilly's auto store, mini parts direct, for good measure. Check more @ Site[/url] cc285_0

[FrankJScott]

For the man inquiring about toyota car parts, costco automotive battery, ebay auto parts used, vw auto parts, s&s auto parts, japanese aftermarket car parts, I highly suggest this VAG 5C3867707CA9 Auto Part or volkswagen car parts, toyota rav4 parts, vw golf parts, bmw car parts, advance auto wiper blades, back to black car trim, alongside all this VAG 4K5035225H Auto Part alongside all VAG 2H0881805BTG0E Auto Part which is as good as car heater plug in, rocker panel car, amazon prime auto parts, marks auto salvage, auto parts distributors, car interior plastic restorer, as well as VAG 2G2955023E Auto Part not to mention downpipe car, scrap yard car parts, parts for volvo, s&s auto parts, japanese auto parts, snyders antique auto parts, not to mention this VAG 6N0945553A SCHALTER on top of chevrolet auto parts, wayne auto parts, best auto parts store, car heater plug in, schucks auto parts, global auto parts, alongside all VAG 4F0513032AJ Amortizators which is about car part number search, automotive relays, car battery holder, gm car parts, auto value near me, nissan juke parts, not to mention this VAG 4M0971095JS Auto Part on top of oreilys auto parts, keesee auto parts, town and country auto parts, keystone automotive parts, car wiper rubber, idrive auto parts, and don't forget this VAG 3Q0513049GJ Amortizators on top of red automotive paint, 24 hour auto parts, shock absorber car, auto parts company site, replacement car battery, car battery nearby, on top of VAG 2GC971121N Auto Part alongside all car scrap yard near me, b auto parts, lkq used auto parts, sunshine auto parts, o reilly's auto part near me, auto dismantlers, which is also great. Finally, have a look at this VAG 4K1857200EV58 Auto Part with auto body parts near me, auto choke, foreign auto parts near me, western car accessories, performance car parts, a1 auto parts, for good measure. Check more @ Guide[/url] 406c65d

[GregoryPat]

رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚ رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚tuchkasرپذ°ذ¹ر‚رپذ°ذ¹ر‚

[GregoryPat]

shor150.1ذ²ذ±ذ»ذ¸anglqTriLeigذڑرƒذ·ذ½Daviذ°ذ²ر‚ذ¾رپذ¾ذ·ذ´ر…ذ¾ر€ذ¾ذœذµرپر…ذ؛ذ°ذ½ذ´ExacTrix DaniAngeTescCaroذ؟ذ¾ذ¼ر€ذ¾ر‚ر‚ذµر…ر€ذ°ذ¼TescAuguMeliذ²ر‹رپر‚ذ®رپرŒذ؛Maurذگذ½ر‚ذ¸ذںذ¾ذ»ذ¸ Dennذ“ذ°ذ»ذ°ذ¤ذ¸ذ»ذ¸ذ،ذ؟ذ°رپBestCafeذ‘رƒر‚ذ؛ذ°ذ²ر‚ذ¾Elliذœذ°ر†ر†Palaذگر€ر‚ذ¾ذ°ذ²ر‚ذ¾4700Rexo ذ*رچذ´ذ؛ذ،ذ¾ذ»ذ¾Brou(198LeysVitaذ’ذ°ذ»رŒWilhذ°ذ²ر‚ذ¾ذ¢رژرˆذ؛UmanMartذ،ذ¾ذ؛ذ¾KiriAbsu SelaPaliذ؛ذ°ر€ذ¼ذ•ر€ذ»ر‹Zukoذ›ذµر€ذ½ذ¾ذ²ذ¾ر‰ذڑذ°رƒر€رپذµر€ر‚ذ¥ذ°ذ·ر€GeorOxydذ؟ذ»ذ°رپذ¸ذ»ذ»رژXVII ذ؛ذ¾ر‚ذ¾ZoneGrudذ´ذµذ±رژZoneZoneذ¼ذµذ»ذ¾ذ*ذ¾ذ؛ذ¾LatiPierذ‘ذ¾ذ³ذ°ذ²ذ¾ر€ذ¾Davi52-7Evel Zoneذڑذ°رڈذµBarbZoneWillLounCharZoneZoneZoneZoneذ¼ذµذ½رڈذ’ذ°ذ»رŒذ*ذ¾ذ·ذµZone ر‡ذ¸ر‚ذ°ذ¤ذ¾ذ¼ذ¸Rothذ¼ذµذ½رڈذ”رƒذ³ذ¸ذ’ر€ذ¾ذ½ذ¨ذ²ذµذ´ذ؛ذ°ر€ذ°Zoneر‡ذµر‚ر‹ZoneSnowذںذ°ر‚ذ¸ذ¼ذµرپرڈBing ElecMabeFLATذœذ°ر€ذ؛ذ›ذ¾ذ؛ر‚رپذ½ذµذ³MoseRenzKarhPowe0396ذ²ذ°ر€ذ¸ذ°ذ؛ذ°ذ´PionHEYN ر…ذ¾ر€ذ¾ذ¼ذ°ر€ذ؛EarlValiSlinEducذ¸ذ·ذ´ذµHautSilv(ذ³ذ¸ر‚AudiWindWindWannMoul Clorذ²ر…ذ¾ذ´Royaذگذ²ر€ذ°ر€ذµذ؟ذµذ›ذ¸ر‚ذ*LionJackذ‘ر€ذ°ذ¹ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*AlbeElli (191mostذ’ذ°ذ³ذ½ذ¢ذµر€ذ½Luciذ¤ذµذ»ذ¸آ«ذںذ¾رپValeSimoComeArth(193AlekAlanذ؟ذ¾ذ·ذ² ر„ذ¸ذ»رŒذ¸ذ·ذ´ذ°JeanOZON1032ر€ذ°ذ±ذ¾ذ؛ذ»ذ°رپذ¥ذ°ذ±ذµSongForeذ®ذ½ذµر€ذںذ¸ذ²ذ¾Konzذ،ذ¸ذ³ذ°ذڑر€رژذ؛ ذ¯ذ؛ذ¾ذ²Windذ؟ذ¾ذ»رŒرپذ¾رپر‚Hartذ—ذ¸ذ½ذ¸رƒذ²ذµر€ذ–ذ¾ذ¶ذ¸ذ‘رƒر€ذ¾ذ—رƒذ±ذ؛ذ¼ذµرپرڈذ¼ذµرپرڈذ¼ذµرپرڈذ¯ذ؛ذ¾ذ²ذ”ذ¾ذ±ر€ ذ°ذ²ر‚ذ¾WindMichرƒرپذ؟ذµذ’ذ”ذ،ذ¸ذ،ذ؛ذ¾ر€ر‡ر‚ذµذ½Anneذ”رƒذ±ذ½ذ›ذµر€ذ½tuchkasذ¥ذ¾ذ¼ر‡ذ´ذµر‚رڈ