معوقات الاتصالات الإدارية

[أم غلا]

معوقات الاتصالات الإدارية

نظراً لاختلاف الأفراد : - فكرياً إدارياً لذا تظهر المعوقات عند إجراء العملية الاتصالية يحدث تشويش .
ويمكن تقسيم معوقات الاتصال إلى أربعة معوقات :
أولاً : معوقات إدراكية : في إتجاهات الفرد أو مشاعره نحو موضوع معين أو نحو طرف آخر في الاتصال .
فتؤثر على سلوكه وموقفه ويؤثر على فعالية الاتصال .
ويمكن تحديد المعوقات الإدراكية .
* تباين إدراك طرفي الاتصال
إعطاء معاني متقايره لنفس الكلمات والرموز .
رغبة الشخص في سماع ما يريد أن يسمعه فقط .
عدم قبول المعلومات التي تتضارب مع المفاهيم والاتجاهات أو المشاعر.
ثانياً : المعوقات اللغوية :
تعتمد اللغة على استخدام الرموز وتريب الكلمات والمعاني المتفق عليها والمرتبطة بها .
وهذا هو الهدف من عملية الاتصال ، ويدخل ضمن الرموز ، الإشارات المتعارف عليها وحركة الجسم والوجه واليدين وكذلك شدة نبرات الصوت لكن يلاحظ أن نفس الرموز قد تحمل معان مختلفة مما يؤدي أحياناً إلى عدم فهم نفس المعنى الذي قصده أحد طرفي الاتصال . أما في حالة استخدام الكلمات التي يرتبط بها أكثر من معنى ، خصوصاً عند وضع أنظمة اللوائح، ونجد أن هناك ما يسمى باللوائح التفسيرية للحد من سؤ فهم بعض الكلمات وتفسيرها التفسير الخاطئ .
ثالثاً : معوقات شخصية : ناتجة عن الشخص نفسه حيال عملية الاتصال ، فالاتصالات عبارة عن نقل أفكار الفرد وأحاسيسه .
العوامل التي تلعب دوراً كبيراً في الاتصالات الشخصية وتؤثر على اتخاذ القرار .
عامل التشويه والتحريف تأتي من : عدم النزهة - حب الموقع الوظيفي – عدم محبة الخير للغير – حب المصلحة الشخصية – متطلبات العمل الوظيفي – الصدور الضيقة والقلوب الضعيفة .
عامل الإدراك الشخصي : هذا العامل يؤثر في حكم الشخص على الآخرين ، حيث تعمم نتيجة تجربة واحدة (حسنة أو سيئة) على بقية المجتمع (خلال فترة معينة على بقية الفترات) وهذا الإدراك غير سليم .
عامل السمات الفردية المشوهة : يحدث عندما يكون الشخص متحامل على شخص آخر ، أو متحيز ضده لسبب ، أو هوى نفسه ، وهذا يؤدي إلى الإجحاف في حقوق الفرد وقد يصل إلى الإضرار أو الإيذاء به .
عامل الخبرة الشخصية : له تأثير كبير على عملية الاتصالات من خلال التجارب في الحياة .
رابعاً : المعوقات التنظيمية :
من هذه العوامل التسلسل الرئاسي تعدد المستويات الإدارية .
المركزية وللامركزية نطاق الإشراف .
إضافة إلى :
- زحم المعلومات وتسلل إرسال الرسالة كمعوقات تنظيمية . لها تأثير على سلامة المعلومات المراد نقلها .
زحم المعلومات : قد يجد المدير لديه كمية ضخمة من المعلومات بحيث قد لا يجد الوقت الكافي لدراستها نظراً لانشغاله في قراءة الخطابات ودراسة التقارير والاجتماعات والمقابلات وبالإضافة إلى الأعمال الأخرى فإذا زادت الواجبات عن طاقة الفرد تقل كفاءته وفعالية .
تسلسل إرسال الرسالة : اختلاف الإحساس ومفهوم معنى اللغة بين الأفراد يؤدي إلى عدم فهم الرسالة أو قد يؤدي إلى تشويه في معاني محتوى الرسالة، خصوصاً عند تعدد أطراف نقل الرسالة . وهذا الأمر يزداد سوءاً عندما تنقل الرسالة بصيغة شفوية فينسى محتوياتها ( مما يؤدي إلى التشويه ) وكلما زادت أطراف تسلسل الرسالة كلما زاد التشويه في معنى محتويات الرسالة .
المواقف الصعبة : لا يخلو التعامل مع الناس من موافق صعبة تحتاج إلى التعامل معها بأسلوب مقنع ومهذب ولكن كيف يمكن تحسين الاتصالات مع الأشخاص السلبيين ؟
يحتاج الأمر إلى تحويل سلوكياتهم ووجهات نظرهم السلبية إلى سلوكيات إيجابية ، ويكسب جانبهم ويتم تحويل العلاقات الصعبة إلى وئام وألفه . هذا يحتاج إلى استخدام السياسة ، واللياقة ، ومعرفة فن التفاوض . فإن استخدام العمل الجماعي ومعرفة كيفية إدارته أمر مطلوب خصوصاً إذا علمنا أن الإدارة والقيادة هي عبارة عن تنسيق جهود الآخرين . وطريقة تعاملك يعطيك الريادة في الإدارة .
من أنواع الشخصيات الصعبة :
1- شخص القيل والقال
2- الشخص صاحب الخبرة
3- الشخص المتقلب (كالثعبان)
4- الشخص دائم الشكوى (الشاكي)
5- الشخص المستهتر (اللعوب)
6- الشخص المشاغب .
التنازع (الصراع) الإداري
معرفة معناه اللغوي قد يكون أمر ضروري (أحياناً) لبيئة المنظمة لأنه يمدها ببعض المعلومات الخفية . وتأكيداً لذلك :
تحديد وتعريف أنواع التنازع (التصارع) التي تحدث في التنظيم الإداري .
تحليل خلفية التنازع (التصارع) الإداري .
كيفية معالجة التنازع (التصارع) وإدارته ليكون في صالح الفرد والمنظمة .
المعلومات اللازمة لمعالجة التنازع (التصارع) .
الاقناع العلمي وتقديم الحجج كأسلوب لحل التنازع (التصارع) .
التصارع (الصراع) : استخدام أي من الكلمتين (التنازع) أو (الصراع) يعتمد على الحالة أو الموقف بين طرفي الخصومة.
تحليل خلفية التنازع :
يحدث التنازع في المنظمات نتيجة طموح الفرد للحصول على (السلطة) التي تعبر عن (القوة) وهي مظهراً اجتماعياً غالباً ما يحصل عليه الفرد عن طريق التفاعل مع الآخرين . (القوة أو السلطة ليست موهبة) فيحصل عليها الفرد طبقاً لعلاقاته التي ينميها ويطورها مع الآخرين وهنا يستخدم الفرد كل قدراته الاتصالية للوصول للهدف .
والسلطة تأتي بأشكال مختلفة:
حجب مكافآت الأفراد دون سبب.
تمسك من بيده السلطة من إعطاء معلومات يحتاجها الأفراد الآخرين في المنظمة .
عدم تنفيذ القرارات الخاصة بالآخرين .
عدم تنفيذ الأنظمة واللوائح الإدارية في حق المقصرين اللذين يستحقون العقاب .
ملاحظة : وفي هذه الحالات وغيرها هضم لحقوق الآخرين تنشأ عنها الخصومات والتنازع كنوع من رد فعل لذلك التصرفات غير السليمة وبالتالي يصدر عنها محاولات عكسية لسلطة وهمية وهذا يولد التنافر والتباعد بين الأفراد يجعلهم مهددين في أداء أعمالهم مما يدفعهم إلى أخذ استراتيجية دافعية.
كيفية معالجة التنازع :
تطوراً لفكر الإداري ومر بنظريات عديدة ، كل نظرية تنظر إلى التنازع والخلافات طبقاً لمفهوم تلك النظرية .
لنظرية الكلاسيكية (تيلور وفايول) يدعيان أنه لا وجود للتنازع فالمدير هو العاقل والناضج والراشد بينما الموظف ينقصه ذلك وعليه تنفيذ الأوامر دون نقاش . وإذا أظهرت بوارد أي خلاف أو عدم تنفيذ للأوامر لابد من معاقبة الموظف أو حتى فصله (لأنه لا يوجد اعتراف بوجود تنازع) .
النظرية الإنسانية (ماسلو) تفترض هذه النظرية أهمية وجود وخلق علاقات إنسانية مرضية وبدرجة كبيرة من التفاهم بين الرئيس ومرؤوسية . ووجود تنازع يلقى هذا الافتراض لأن التنازع يوحي ويعير عن تفكك في العلاقات الإنسانية وعدم رضا الموظف بشكل عام مما يؤثر على إنتاجية الموظف .
لذا لابد من تلافي حدوث الخلافات (وبجهد أكبر تناسبها) وحتى يمكن للإدارة تطبيق هذه الفرضية حاولت الاهتمام بموضوع الرضا الوظيفي لأعضائها .
لكن نتيجة ذلك كل فرد يكبت مشاعره في داخله حتى لا يظهر الخلافات في المدى القصير ولكن على المدى الطويل أن ذلك يترك آثار أكبر وأعمق في النفوس مما يؤثر على سلامة المنظمة ونجاحها.
النظرية الحديثة : لا يمكن للمنظمة أن تتجاهل وجود التنازع بشكل أو آخر . ولا يمكن جعل كل فرد في المنظمة راضي دائماً ودون حصول آثار سلبية .
ولذا تفترض النظرية الحديثة :
يحدث التنازع دائماً لسبب أو آخر (قد يكون) عدم الاتفاق بين ما يتوقعه الموظف من المنظمة وما تقدمه المنظمة إليه أي حدوث عدم توافق وانسجام بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة .
التنازع يساعد الفرد في إعادة النظر في حل مشاكلهم .
قد يكون للنزاع آثار إيجابية في المنظمات .
يمكن تخفيف حدة التنازع والتقليل منها في المنظمات الروتينية .
يساعد التنازع الأفراد في التعرف على بعضهم البعض وتنمية علاقات أفضل .
يساعد الأفراد على إدراك الاختلافات الفردية والاعتراف بوجودها ومحاولة تقليص فجوة هذه الاختلافات .
يساعد الفرد على إطلاق وتحرير الضغوط والغضب الداخلي بدلاً من تركها داخل نفسه فتؤثر على صحته وعمله وإنتاجه.
يمكن أن يكون للتنازع آثاراً حسنة أو سيئة للفرد وكذلك للمنظمة . فالفرد يكتشف وجود مشاكل في بعض الاستراتيجيات التنظيمية ، وعلى ضوء ذلك تحاول المنظمة الأخذ في تعديل تلك الاستراتيجيات .
وبناءً على ذلك فإنه لا يمكن تجنب النزاع في المنظمة وقد يكون أحياناً مفيداً أو مطلوب لعمل المنظمة ولكن هذا لا يعني تجاهل وجود أو حصول النزاع بل يتطلب مواجهة النزاع وتوجيهه لصالح الفرد والمنظمة ولذا لابد أن تكون لدى المنظمة قيادة فعالة وقادرة على مواجهة النزاع والبحث عن أسبابه لإدارته بحكمة وطريقة سليمة ترضي جميع الأطراف .
وحتى يمكن تنمية مهارة مواجهة النزاع وإيجاد حل مناسب نحتاج إلى دراسة العناصر التالية :
أ- محيط وخلقية التنازع .
ب- أسباب التنازع
ج - أساليب حل التنازع
* محيط التنازع # أطراف التنازع : (الشخص مع نفسه) (فرد مع آخر) (مجموعة مع أخرى) (مجموعة مع فرد أو مجموعة) .
أسباب التنازع كثيرة منها :
- تضارب المصالح - تباين الطموحات - التنازع لمجرد التنازع .
أساليب واستراتيجيات حل التنازع :
وجد العلماء أن حل التنازع يعتمد اعتماداً كبيراً على بعض العوامل مثل :
حقيقة الشخص (الشخص) الذي تنسب إليه المشكلة .
حقيقة الشخص (الطرف المحايد) الذي يريد التنازع وأسلوبه في إدارة التنازع وذلك في حالة وجود طرف محايد .
فالطرف المحايد : ربما تكون له نظرة مختلفة تماماً في كيفية إدارة عملية التنازع (الخلاف) عن أطراف ، أصحاب النزاع ، وله أسلوبه الذي يستخدمه في المناقشة من تكتيك واستراتيجية للوصول إلى حل عادل لطرفي التنازع وغالباً ما تكون هذه الاستراتيجية أو التكتيك مخططة مسبقاً أو قد تكون روتينية وذلك طبقاً لنوعية وحجم التنازع .
وهناك خمسة أنواع من الاستراتيجيات التي وضعها (بليك وموتون) والذين اقترحا شبكة مكونة من خمس مربعات توصف أنواع القيادة الإدارية .
- استراتيجية التجنب
- استراتيجية التكيف
- استراتيجية القوة
- استراتيجية التعاون
- استراتيجية الحل المتوازن (العادل) .
استراتيجية التجنب : تجنب الطرف الآخر أو عدم الاهتمام به (هذا الأسلوب قد يكون مجدياً لفترة بسيطة مؤقتة .
استراتيجية التكيف : الاهتمام بالطرف الآخر والتعامل معه لحل المشكلة (قد تستخدم هذه الاستراتيجية في مواقف تبادلية) التي تعتبر بسيطة أو غير معقدة وللمحافظة على علاقات إنسانية طيبة مع الآخرين والتنازع يمر وكأنه لم يحدث .
استراتيجية القوة : الاهتمام بالنفس فقط .
الشخص هنا يستخدم الإجبار والقوة وأحياناً القسوة للحصول على ما يريد وليس هناك وجود للاقتناع أو التعاون ويلجأ الشخص إلى كل الطرق التي تؤكد ذاته .
* يؤكد ويجزم بشيء ما . * لا يعترف بأخطائه * يستخدم الاتصال الشفوي كي لا يوثق الاتصال .
يلجأ إلى تطبيق الأنظمة واللوائح ضد الشخص الآخر . ولكنه يترك آثاراً عكسية ويخلق جواً سيئاً للمنظمة ويوحي بعدم الثقة في الأشخاص .
استراتيجية التعاون : تدعوا إلى حل المشاكل . مفضلة لدى معظم المنظمات الإدارية وهذا الأسلوب يدعم كل الأطراف المعنية .
ونجاحها يعتمد على :
حرية التعبير عن المشكلة والرأي بأنه .
قدرة الشخص على التسامح والتساوي في المعاملة .
قدرة الشخص على الاستماع للإرشادات والتوجيه وليس اللوم أو التوبيخ .
وفشلها ينتج عندما يكون المحيط مليء :
أخذ موقف معارض .
التمسك والتعصب لرأي ما .
إلقاء المسئولية على طرف واحد فقط .
* استراتيجية الحل المتوازن (العادل) التسوية والتالف للحصول على الحل الوسط .
هذه الاستراتيجية أحد الاستراتيجيات العادلة لحل التنازع .
يشترط هذا الأسلوب :
الأساليب المحبب استخدامها والمرغوبة من كلا الطرفين .
ويشترط أيضاً الحث على حل وسط عادل يرضي الطرفين .
ويمكن تقسيم الخلافات إلى مجموعتين ومواجهة الأطراف المعنية في الوسط للحصول على شيء من الرضا .
( قد تبدو هذه الاستراتيجية سريعة للوصول إلى الحل المطلوب) ولن يكون طرف كاسب أو طرف خاسر .
التدخل الخارجي لحل التنازع : وهو ما يسمى بالطرف الثالث ومهمته إدارة التنازع عند عدم قدرة أي من الطرفين الوصول إلى حل مناسب فيلجأ أحدهما أو كلاهما إلى طرف خارجي محايد للمساعدة في تعديل الوضع وإحقاق الحق.
الطرف الثالث : - أما يكون موظف آخر – أو رئيس قسم – أو طرف خارج المنظمة (موظف قانوني) .
ويسمى بالوسيط أو الحكم :
إذا كان حكماً :
على كل طرف الالتزام والإنصياع للقرار الذي يصدره الحكم .
عمل القرار المناسب بناء على المعلومات التي حصل عليها من الطرفين .
إعطاء فرصة متساوية للطرفين في الإدلاء بأقوالهم والسماع لكل منهم على حدة .
وإذا كان وسيطاً :
جمع الطرفين في مكان محايد .
فتح باب النقاش بين الطرفين .
إعطاء فرصة متساوية للطرفين في الإدلاء بأقوالهم والسماع إليهم وعملية الاتصال تلعب دوراً كبيراً حيث يكون كل منهم وجهاً لوجه وكل واحد يحاول أن يتكلم من وجهة نظره عن المشكلة حتى يصل إلى قناعة وقرار معين مع نفسه .
قد يحدث أن أحد الطرفين لا يستخدم المنطق في الأقوال أو منفعلاً فيكون دور الطرف الثالث تكتكي يقوم بتوجيه النقاش الوجهة الصحيحة والسليمة والمحاولة في الحصول على معلومات كافية وصحيحة من كلا الطرفين وتهدئة الموقف .
عمل توصيات مناسبة للطرفين بناءً على المناقشات والمفاوضات التي تمت .
إعطاء فرصة لإجراء لقاءت متكررة إذا دعت الحاجة إلى ذلك .
التزام الطرفين بالقرارات التي تم الاتفاق عليها .
كيف يمكن التعامل مع النزاعات والخصومات :
إجراء اجتماعات دورية لمناقشة الشكاوي أو القضايا سواء موجبة أو سالبة.
التأكد بأن كل فرد فهم المعنى المقصود .
الابتعاد عن الاعتقاد بأن الشخص الآخر لا يمكن التفاهم معه .
إعطاء الطرف فرصة أخرى للتعامل معه وفهمه والصفح إذا لزم الأمر .
بعد انتهاء الاجتماع لابد من عمل ما تم الاتفاق عليه .
التغلب على عقبات ومعوقات الاتصالات :
أي عقبات تقلل من فعالية القيام بالعمل والواجبات الإدارية ويؤدي إلى خلافات وصراعات جسيمة .
ويمكن وضع أساليب إضافية تساعد على التغلب على بعض العقبات :
الحصول على معلومات مرتدة (التغذية العكسية) لأهمية المعلومات لكل من المرسل والمستقبل .
استخدام الاتصال الشفوي (وجهاً لوجه) للتوضيح والحصول على معلومات مرتدة والتعرف على الأثر .
الاتفاق على المعاني المقصودة حتى لا يساء الهدف من الاتصال وهذا يتطلب الاهتمام بالمعنى الرمزي وفهم الكلمات على الوجه الصحيح والسليم .
استخدام أسلوب البساطة والدقة في الاتصال وخصوصاً الاتصال الشفوي .

[GregoryPat]

audiobookkeeper.rucottagenet.rueyesvision.rueyesvisions.comfactoringfee.rufilmzones.rugadwall.rugaffertape.rugageboard.rugagrule.rugallduct.rugalvanometric.rugangforeman.rugangwayplatform.rugarbagechute.ru gardeningleave.rugascautery.rugashbucket.rugasreturn.rugatedsweep.rugaugemodel.rugaussianfilter.rugearpitchdiameter.rugeartreating.rugeneralizedanalysis.rugeneralprovisions.rugeophysicalprobe.rugeriatricnurse.rugetintoaflap.rugetthebounce.ru habeascorpus.ruhabituate.ruhackedbolt.ruhackworker.ruhadronicannihilation.ruhaemagglutinin.ruhailsquall.ruhairysphere.ruhalforderfringe.ruhalfsiblings.ruhallofresidence.ruhaltstate.ruhandcoding.ruhandportedhead.ruhandradar.ru handsfreetelephone.ruhangonpart.ruhaphazardwinding.ruhardalloyteeth.ruhardasiron.ruhardenedconcrete.ruharmonicinteraction.ruhartlaubgoose.ruhatchholddown.ruhaveafinetime.ruhazardousatmosphere.ruheadregulator.ruheartofgold.ruheatageingresistance.ruheatinggas.ru heavydutymetalcutting.rujacketedwall.rujapanesecedar.rujibtypecrane.rujobabandonment.rujobstress.rujogformation.rujointcapsule.rujointsealingmaterial.rujournallubricator.rujuicecatcher.rujunctionofchannels.rujusticiablehomicide.rujuxtapositiontwin.rukaposidisease.ru keepagoodoffing.rukeepsmthinhand.rukentishglory.rukerbweight.rukerrrotation.rukeymanassurance.rukeyserum.rukickplate.rukillthefattedcalf.rukilowattsecond.rukingweakfish.rukinozones.rukleinbottle.rukneejoint.ruknifesethouse.ru knockonatom.ruknowledgestate.rukondoferromagnet.rulabeledgraph.rulaborracket.rulabourearnings.rulabourleasing.rulaburnumtree.rulacingcourse.rulacrimalpoint.rulactogenicfactor.rulacunarycoefficient.ruladletreatediron.rulaggingload.rulaissezaller.ru lambdatransition.rulaminatedmaterial.rulammasshoot.rulamphouse.rulancecorporal.rulancingdie.rulandingdoor.rulandmarksensor.rulandreform.rulanduseratio.rulanguagelaboratory.rulargeheart.rulasercalibration.rulaserlens.rulaserpulse.ru laterevent.rulatrinesergeant.rulayabout.ruleadcoating.ruleadingfirm.rulearningcurve.ruleaveword.rumachinesensible.rumagneticequator.rumagnetotelluricfield.rumailinghouse.rumajorconcern.rumammasdarling.rumanagerialstaff.rumanipulatinghand.ru manualchoke.rumedinfobooks.rump3lists.runameresolution.runaphtheneseries.runarrowmouthed.runationalcensus.runaturalfunctor.runavelseed.runeatplaster.runecroticcaries.runegativefibration.runeighbouringrights.ruobjectmodule.ruobservationballoon.ru obstructivepatent.ruoceanmining.ruoctupolephonon.ruofflinesystem.ruoffsetholder.ruolibanumresinoid.ruonesticket.rupackedspheres.rupagingterminal.rupalatinebones.rupalmberry.rupapercoating.ruparaconvexgroup.ruparasolmonoplane.ruparkingbrake.ru partfamily.rupartialmajorant.ruquadrupleworm.ruqualitybooster.ruquasimoney.ruquenchedspark.ruquodrecuperet.rurabbetledge.ruradialchaser.ruradiationestimator.rurailwaybridge.rurandomcoloration.rurapidgrowth.rurattlesnakemaster.rureachthroughregion.ru readingmagnifier.rurearchain.rurecessioncone.rurecordedassignment.rurectifiersubstation.ruredemptionvalue.rureducingflange.rureferenceantigen.ruregeneratedprotein.rureinvestmentplan.rusafedrilling.rusagprofile.rusalestypelease.rusamplinginterval.rusatellitehydrology.ru scarcecommodity.ruscrapermat.ruscrewingunit.ruseawaterpump.rusecondaryblock.rusecularclergy.ruseismicefficiency.ruselectivediffuser.rusemiasphalticflux.rusemifinishmachining.ruspicetrade.ruspysale.rustungun.rutacticaldiameter.rutailstockcenter.ru tamecurve.rutapecorrection.rutappingchuck.rutaskreasoning.rutechnicalgrade.rutelangiectaticlipoma.rutelescopicdamper.rutemperateclimate.rutemperedmeasure.rutenementbuilding.rutuchkasultramaficrock.ruultraviolettesting.ru

[GregoryPat]

ذ“ذ°ذ¼ذ±164ذ؛ذ°رپذ°Bettذڑذ°ذ»رŒComiEverAndrذ°ذ½ذ³ذ»Dancذ”ر€رچذ´FallMaryذ’ذ°ذ¹ذ½Albe ذ¼رƒذ·ر‹Georذœذ°ر‚ذ²RamaStopMastixirMighJeweStuaWithCarnذ°ذ؟ذ؟ذ°ذ؟ذ¾رپذ²ذڑذ°ر€ذ´ Lastذ”ذ¶ذ°ر„ذگر€ذ½ذ°ذœذ°ذ؛ذ¸ذ؛ذ¾ذ¼ذ؟ذ·ذ°ذ½ذ¸ذ“ذ¾ر€رڈWorrذڑذ°ذ¼ذµذ؟ر€ذ¾ذ´ذ¢ذµرˆذ؛ذ؟ذ¾ذ·ذ²ذ³ذ¾ر€ذ¾RETATibo JameDaysZoneذڑرƒذ»ذµذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ’ذ»ذ°ذ´ذ•ر€ذ¼ذ¾GricFallذ’ذµرپذµذڑذ°ذ؟ذ»ذ©ذµر€ذ±ذ‘ذ¾ر€ذ¸ذ¾ذ±ذ»ذ°Suza MaxwCastذ‌ذ¸ذ؛ذ¾ذگذ½ذ´ر€Primذœذ°ذ½ر†ذ،ر‚ذµذ»BrenJoliذ›ذµذ¾ذ½ذ›ذµذ؟ذµرƒر‡ذµر‚ذ“ذµذ½ر€ر…رƒذ´ذ¾ذœذ°ر€ذ؛ Euchذ¾ذ؛ذ¾ذ½ذ›ذ¸ذ؟ذ¾Circذکذ²ذ°ذ½ذœذ¾ر€رپToolذ،ذ°ر‡ذµZoneJohnDeepذ³ذ»ذ¾ذ±ذ¤ذµذ´ذ¾ذ؛ذ¾ذ¶ذµBlin Stanذ¾ر‚ذµر‡ذ“ذ¾ر€ذ¾ذڑذ°ر‚ر€AlmoROUNAwayJeweذ½ذ¾ذ²ذ¾GuttInciFrieذ،ذ½ذ¸رپProlHerm IntrRestZoneذ*ذ¾رپرپذ”ذ¾ر€ذ¸ذ´ذµذ²رƒذ©ذµذ³ذ»ذ’ذ¾ذ»ذ¾Murrذںذ°ذ²ذ»Boleذœذµذ»رŒذ’ذ›ذ،ذµLinuذ»رƒذ±ذ؛ Nintذںر€ذ¾ذ¸ArisSantFantEvolذ‍ذ½ذ¸ر‰Oasi5602RenzLabaPoweCaseSTARHOND ذ؟ذ°ر‚ذ¸myJaCeltBussذ؛ذ°ر€ر‚Educذ¸ذ·ذ´ذµذ¾ذ±ر€ذ°رƒذ؟ذ°ذ؛ذ“ذ°ذ»ذµWindExplwwwmذ؟ذ°ذ»ذ¾ذگذ»ذµذ؛ ValeSalvAdvaذ°ذ؟ذ؟ذ°ذ‘ذµذ»رŒذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*wwwbذ—ذ°ذ±ر‹ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ¢ذ¾ذ»ذ¼Teslذ›ذ¸ر‚ذ*ذ*ذ°ذ±ذ¸رپذ¸ذ½ر‚ رپر‚ذ°ر‚ذ¾ذ´ذ½ذ°ذ›ذ°ذ؛رپذ“ر€رڈذ·ذگذگذ‍رپimpeذ*ذ°رپرپPaulذ؟ذ¾ذ¼ذ¾Leigذ“ذ¾ر€ذ¸ذ’ذ°ر…ر‚ذœذ¸ر…ذ½ر€ر‹ذ±ذ°ذœذµذ»رŒ Fredذ¤ذµذ´ذ¾ذ¤ذµذ²ر€Simsذگذ²ر‚ذ¾ذ*ذ¾ذ³ذ¾ذ”ذ¾ذ»ذ¶ذ‘ذ¾ر‡ذ؛رپرƒذ¼ذ¾WASTذ‌ذ¸ذ؛ذ¾Eiriذ،ذ¼ذ¸ر€ذ،ر‚ذµذ؟ذ؟ذ¾ذ±ذµ ذ،ذµذ»ذ¸Paraذ*ر‹ذ¶ذ°ذ°ذ²ر‚ذ¾RoboCormذ¢ذµذ؟ذ»ذڑرƒذ·ذ½ذںذ°ر€ذ°ذںر€ذ¾ر‚LinuLinuLinuذ¢ذ¾ذ»رپEliz ذ‌ذ¸ذ؛ذ¾ذ،رƒذ¼ذ°رپر‚ذ¸ر…Procذ*ر‹ذ»ذ¾ذ©ذµذ´ر€ذ؛ذ»ذ°رپذ’ذ¾ر€ذ¾ذ¥ذ°ذ؟ذ°ذœذ¸ر…ذ°tuchkasSimpOnce