جاهزية المنظمات للتغير

[أم غلا]

المقدمــة
تقترن حياة المنظمات وقدرتها على النمو والنجاح المتواصل بمدى جاهزيتها على تنفيذ عمليات التغيير التنظيمي بفاعلية .وتصدق هذه الحقيقة على جميع المنظمات بغض النظر عن حجمها وطبيعتها وعائديتها . وبرغم اهمية التغيير للمنظمات في عالم اليوم وقوة ارتباطه بمستويات نجاحها الا ان البحث في مدى جاهزية المنظمات له لازال بعيدا عن الاضواء . وتتجسد هذه الحقيقة في مستويين ، الاول وهو مستوى اكاديمي حيث لازلنا نجد شحة الكتابات العالمية في هذا الموضوع على الرغم من التطورات الضخمة في مختلف مجالات الحياة التكنولوجية والاقتصادية والاجتماعية . اما الثاني فيرتبط بالموقف الحقيقي لمنظمات الاعمال من مسالة التعامل مع التغيير .
وعلية فان غاية هذه الورقة هي تسليط الاضواء على هذا الموضوع من خلال المحاور التالية :
الاول : الجاهزية التنظيميــة ،المفهوم والابعاد .
الثاني : اسباب غياب الكتابات الادارية في الجاهزية .
الثالث : الجاهزية في المنظمات العربية – مؤشرات اولية
ثم نختتم الورقة ببعض المقترحات التي نامل ان تخدم كل من المدير والباحث وبما يعزز الاهتمام بهذا الموضوع الجوهري .على اننا وقبل تناول هذه المحاور سنناقش العلاقة بين التغيير والتطوير التنظيمي .

اولا : تغيير ام تطوير تنظيمي ؟
يمكن تعريف التغيير التنظيمي بانه حالة التعديل او التبديل المتعمد في الاجراءات والهياكل التنظيمية والاتجاهات الخاصة بالعاملين في المنظمة .
او هو جميع القرارات التي تاخذها الادارة وتقوم بتطبيقها لغرض معالجة مشكلة معينة من اجل تحسين الاداء . ويمثل التغيير المتعمد المادة الاساسية لجميع انشطة التطوير التنظيمي . ولا يمكن احداث التطوير بلا تغيير في الفكر والممارسة .فالتطوير هو ببساطة جهود منظمة تديرها الادارة بقصد زيادة فاعلية المنظمة وضمان صحتها من خلال التغيير المخطط في العناصر والعمليات الاساسية للمنظمة .وهو في حقيقة الامر عملية تجديد ذاتي للمنظمة Self – Renewal لتظل محافظة على حيويتها وقدرتها على التفاعل الايجابي مع المتغيرات البيئية المحيطة .
اذن ، اذا نظرنا الى التغيير كفعل مجرد يقع خارج اطار حقل التطوير فسوف تتقوقع اهداف التغيير في شئ نطلق علية البقاء Survival . اما اذا تناولنا التغيير ضمن حقل وفلسفة التطوير التنظيمي فسنجده يرتبط بمسالة ابعد من مجرد البقاء . سوف يرتبط بالتقدم نحو الاحسن والافضل Advancement .
ومما يلاحظ على الكثير من عمليات التغيير التي تنجز بعيدا عن اطار التطوير التنظيمي ان مصيرها الفشل او الاخفاق في العديد من الجوانب .وتستمد هذه النتيجة مقوماتها من مصادر عديدة منها مثلا ان منفذي التغيير ينفذون عملية مجتزاة بعيدا النهج التطويري ، او ان التغيير هو اساسا مفروض على المنظمة من الخارج . وفي هذه الحالة نقول ان التغيير ولد ميتا .
ان التطوير التنظيمي ليس طريقة جزئية للتغيير ولا هو بترميمات لتغييرات عشوائية تحصل هنا او هناك في خلايا المنظة .انه استراتيجية مخططة للتغيير التنظيمي يعتمد اساسا على النظرة الواقعية للامور وعلى التعاون ،ويتبنى القيم الانسانية ويسعى الى تحقيق المنظمة الكفوءة والفاعلة القادرة على التكيف المتواصل مع التغييرات البيئية ذات العلاقة .وكما ترى فان اهتمامه بالكليات يفوق اهتمامه بالجزيئات . وهو لايهدف الى زيادة فاعلية المنظمة فقط ولكنه يسعى ايضا الى تنمية قدرات الافراد باعتبارهم موردا استراتيجيا يديم للمنظمة ميزيتها التنافسية .

ثانيا: الجاهزيـة ، المفهوم والابعاد
المناظرة السابقة بين التغيير والتطوير تتركنا امام تساؤلات عديدة ذات علاقة مباشرة بموضوع هذه الورقة ، من بينها مثلا :هل هناك علاقة بين التطوير التنظيمي والجاهزية التنظيمية ؟ هل الجاهزية الناجحة ترتبط بالتغيير ام بالتطوير ؟
الحديث عن الجاهزية في حقل التطوير التنظيمي مسالة اساسية لابد من وجودها بمستوى معين من اجل تحقيق الاهداف الاساسية التي ينشدها هذا الحقل .
ومن حق المرء ان يتساءل ابتداءا مالمقصود بالجاهزية في الفكر الاداري وهل تمتلك المنظمة المتميزة رغبة حقيقية في ان تكون سباقة في هذا المضمار ؟
اما بخصوص الجاهزية كمفهوم ، فتنطلق الفكرة اساسا من الاستعداد لمواجهة حالة معينة تستحق التدبر المسبق . يقال في اللغة : تجهز فلان للامر ، اي استعد وتهيأ لمواجهته .(المعجم الوسيط ) . وما قيل بالنسبة للفرد ينطبق على المنظمة ايضا . فالمنظمة الجاهزة هي المنظمة المستعدة لمواجهة امر معين يتوقع حدوثه .الجاهزية في الادارة تعني قدرة الادارة على الاستعداد المسبق لمواجهة مشكلة او امر متوقع . فالجاهزية لاتكون فاعلة في الادارة الا اذا كانت قبل وقوع الحدث وليس بعده .اذ تتحول في الحالة الثانية الى ترميمات ومعالجات لأفرازات احداث سابقة .ومن هنا فان الجاهزية تعني الاستعداد المسبق لامور تتوقع الادارة مواجهتها في المستقبل اثناء سعيها نحو تحقيق اهدافها المحددة التي خططت لها .وقد تتمثل هذه الامور في فرص او مشاكل وعوائق يتوقع حدوثها .
- هل كانت الجاهزية واضحة في الفكر الاداري خلال القرن الماضي .؟
انصبت الجاهزية في الفكر الاداري التقليدي على كيفية سد النقص في الاداء ليكون بالمستوى الذي حدد مسبقا . وقد انصبت الجاهزية على البعد المادي دون البعد الانساني . فالاعمال محددة ، والتصرفات محددة ،والطاقة محددة... كلها تمتلك مقدارا معلوما وتنظوي تحت سقف زمني محدد ايضا .كانت الجاهزية محصورة في قدرة المنظمة على ترشيد عمليات الانتاج وتوجيه الافراد الى عمل الاشياء المتكررة بطريقة صحيحة .كانت عبارة عن عملية علاجية او جراحية هدفها ازالة او تصحيح مسار او عمل او نشاط موجود حاليا .لذلك لم تكن موجودة على الاطار الفكري بقدر وجودها على مستوى الممارسة . وهذا الامر هو الذي جعل مسالة الجاهزية شئ مهمل وكانت النتيجة ندرة الكتابات فيها في الفكر الاداري التقليدي .
اما اليوم فان المنظمات المعاصرة تعيش في بيئة تتزاحم فيها المتغيرات والمفاجات وتشتد فيها المنافسة ، وتتنوع فيها ثقافات المستهلكين والعاملين .فقد اصبح العالم مكان المنظمة ونشاطها ، واصبح التغيير السمة الطبيعية في سلوكية المنظمات وانشطتها الفكرية والتنفيذية .وقد خرج التغيير من فكرة الاصلاح والمعالجات الانية الى فكرة التجديد والابداع المتواصل . اصبحت المنظمات تبنى للتتغير Built to Change واصبح المقولة السائدة في عقل المدير :تجدد او تبدد . اصبح التغيير عنوان اللعبة
Change is the Name of the Game of management today .وما عاد في قدرة اي منظمة ان تتهرب من التغيير .No one can escape change. هذه الامور هي التي افرزت الحاجة الى ان تكون المنظمات جاهزة للتغيير ومهياة باستمرار للتكيف الناجح مع المتطلبات الاجتماعية والثقافية.وهذه الحقيقة فرضت على المدير المعاصر ان لايكون مرنا وقادرا على التكيف فقط ، وانما ان يكون قادرا على تشخيص المشاكل ويستخدم برامج التغيير بنجاح(1). ففي البيئة التي تتغير باستمرار ، تصبح عملية التغيير شئ لايمكن تجنبه .فما بالك ان كان هذا التغيير يتصاعد في سرعته ايضا ويتسع في جوانبه ليضم الامور التكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية ؟. لامناص للمنظمات اذن الا ان تكون جاهزة للتكيف لكي تضمن لنفسها البقاء والتطور .لقد اصبحت الجاهزية خيارا استراتيجيا وليست ترفا فكريا او انفاقا غير منتج .وعندما لاتكون المنظمة جاهزة فانها ستعاني من امور عديدة من بينها :ضغف الانتاجية ، ضعف قدرتها على الاستجابةلطلبات العملاء ،غير قادرة على تحسين مركزها التنافسي ،الفشل في استنهاض همم العاملين للمشاركة الايجابية في التغيير _ مقاومة التغيير من قبل العاملين _،تدهور في معنويات العاملين ،هذا الى جانب عدم قدرتها على تنمية المهارات الادارية الجديدة .

- الابعاد الاساسية للجاهزية التنظيميــة
لازالت الاجتهادات متباينة بخصوص تحديد اي الابعاد التي يتوجب اعتمادها في الحكم على ان المنظمة جاهزة للمضي قدما في اجراء التغييرات الاساسية . حتى ان البعض يذهب في اتجاهات معاكسة فيبحث في اسباب فشل المنظمات وهي تجري التغيير من اجل الوقوف على الامور والمسببات الحقيقية لفشل برامج التغيير من اجل اعتمادها في تحديد الابعاد الواجب الاهتمام بها من اجل ان تكون المنظمة اكثر اهلية لتنفيذ التغيير الناجح . ومن بين الامور التي يتم التعامل معها بصفتها ابعادا تفيد في تحديد جاهزية المنظمة للتغيير مايلي :
القيادة الادارية: ومدي امتلاكها مصلحة حقيقية في نجاح التغيير الى جانب مدى امتلاكها رؤية استراتيجية واضحة وفهم معمق للنتائج المتوقعة من التغيير .
ثقافة المنظمة: اذ كلما كلما شعر العاملون باهمية التغيير وازداد عدد المؤمنين به ، وكلما كانت ثقافة المنظمة تؤكد على التطوير المتواصل كانت المنظمة اكثر جاهزية للتغيير .
التوجيــه :هل تؤمن الادارة بقوة ان المستقبل يجب ان يكون مختلفا عن الوضع الراهن ،هل تمتلك الادارة صورة واضحة عن هذا المستقبل ،هل تستطيع تحشيد حميع الاطراف ذات العلاقة بالتغيير للعمل معا على تنفيذ التغيير ؟
المقاييس : هل تمتلك المنظمة وتستخدم حاليا مقاييس موضوعية في قياس الاداء ؟
المحتوى التنظيمي :كيف ترتبط جهود التغيير بالانشطة الاخرى في المنظمة وهل تنسجم مع الممارسات الاستراتيجية ؟
العملية /الوظيفة : تتطلب التغييرات الاساسية اعادة تصميم بعض الاعمال في العديد من الانشطة الوظيفية، وكلما كان مدراء تلك الادارات الوظيفية لايرحبون بمثل تلك التغييرات ، صعبت عملية التغيير .
المنافسون : سواءا كانت المنظمة قائدة بين المنافسين ام متخلفة في هذا الجانب لابد ان تمتلك القدرة على مقارنة ادائها باداء الافضل والحرص على اجراء الفحص الموضوعي للتغيرات الحاصلة في البيئة الصناعية .
التركيز على المستهلك :كلما ازداد عدد العاملين الذين يمتلكون معرفة بالمستهلك اصبح في امكان المنظمة الموافقة على التغيير لخدمتهم بشكل افضل .
الهيكل التنظيمي : هل تملك المنظمة هيكلا تنظيميا مرنا ام هيكل ميكانيكي . كلما كان للمنظمة هيكل مرن كانت اكثر استعدادا للتغيير الناجح .
الاتصــالات : المنظمة التي تمتلك اكثر من وسيلة اتصال مع العملين ولديها اتصالات متبادلة تكون اكثر قدرة على المضي في التغيير .
الخبرات السابقة مع التغيير : هل تمتلك المنظمة خبرات ناجحة في تنفيذ عمليات التغيير الرئيسية .هل هذه الخبرات حديثة ام قديمة .كلما كانت حديثة تكون افضل في اطار مستوى الجاهزية للتغيير .
المعنويــات : تكون المنظمة اكثر استعدادا عندما يكون العاملين سعداء بعملهم في الشركة ،وكانت مستويات التزامهم عالية ومعنوياتهم عالية ويرغبون في العمل الفرقي ويثقون بعضهم ببعض .
الابــداع : افضل الحالات التي تجعل المنظمة مهياة للتغيير عندما تكون دائمة التجريب . عندما نلاحظ ان تطبيق الافكار الجديدة يتم بجهود قليلة .ويستطيع العاملون العمل معا عبر وظائفهم المتباينة على المستوى الافقي دون مشاكل تذكر .
اتخاذ القرارات وتهيئة المعلومات: عندما تؤخد القرارات بسرعة وعندما يتم الاخذ في الاعتبار وجهات نظر الاخرين بشان الموضوع المطروح تكون المنظمة اكثر جاهزية للتغيير .
توافر المهارات الاساسية : اذ كلما امتلكت المنظمة كوادر ماهرة وذات علاقة بموضوع التغيير كانت اكثر استعدادا للتغيير .
الامكانات المالية : هل تمتلك المنظمة الموارد المالية الكافية لتنفيذ عملية التغيير بنجاح .
ثالثا : الجاهزية ومقاومة التغيير
ان تعرف حاجتك الى التغيير شئ وان تكون مستعدا لذلك التغيير شئ اخر .ورغم العلاقة القوية بين الطرفين الا ان هذه المعرفة لاتمثل الا جزءا يسيرا من الموقف الكلي . فمن السهولة ان تبداء التغيير لكن ذلك سيكون محفوفا بمخاطر الفشل ومقاومة العاملين ان لم تكن المنظمة في حالة استعداد لهذا التغيير(2 ).
هناك علاقة واضحة بين عدم جاهزية المنظمات لاجراء التغييرات الاساسية
ومقاومة العاملين للتغيير فيها .على الرغم من أن التغيير هو الصفة الملازمة
للتفوق والتميز وأنه ضرورة من ضروريات العمل الإداري في المنظمات هذه
الأيام،إلا أنه يقاوم من الموظفين في المستويات الإدارية لأسباب عديدة
متباينة .
قد تأتي مقاومة التغيير الإداري من عدم وضوح أسبابه وأهدافه، وكذلك
الإجراءات والتعليمات المتعلقة بالتغيير للعاملين المنفذين له أو المتأثرين
به، وقد يأتي من شعور العاملين بأن التغيير شكلي وليس جوهري، كما يمكن ان
يأتي من عدم قناعة العاملين بقدرة المنشأة على تنفيذ التغيير، وإلى
عدم شعورهم بالحاجة إليه.
هناك أسباباً أخرى لمقاومة التغيير، منها حدوث التغيير بشكل مفاجئ
وسريع، ووجود تجارب فاشلة في التغيير سبق أن طبقت في المنشأة،
وشك العاملين في أهداف التغيير المعلنة، وأن هناك أهدافاً غير معلنة له
لدى الإدارة العليا، وعدم الثقة بمن يقوم بعملية التغيير، والمعاناة
الشخصية من التغيير مثل نقل موظف أو أكثر من قسم إلى آخر دون رغبته .
رابعا :الجاهزية في المنظمات العربية ، مؤشرات اولية
من خلال مراجعة بعض الدراسات والكتابات المنشورة عن التغيير في المنظمات العربية ،نلاحظ ان النتائج غير مشجعة بمعنى ان جاهزيتها كانت دون المستوى المطلوب . فاغلب المنظمات لم تكن موفقة تماما في انجاز التغيير المنشود بنجاح .إذا لم تنطلق من رؤية شاملة من الإدارة العليا لقيادة ذلك التغيير والإيمان بأنه ضرورة يجب القيام بها من اجل النجاح . إن معرفة ما ينبغي تغييره يمثل نصف الحقيقة، ولكن تفهم الإدارة العليا لأهمية التغيير بفاعلية يمثل النصف الأخر من الحقيقة.
ويعتمد نجاح التغيير على مدى التفاعل إلايجابي بين الإدارة العليا والعاملين . فمن غير المحتمل أن ينجح التغيير حتى و إن كان ملائماً للمنظمة ما لم يصاحبه ايمان ودعم مباشر من القيادة العليا . وينبغي أن تعمل بهدف الانتقال من مستوى الأداء الراهن إلى مستوى الأداء المرغوب . وان تعمل على خلق الاتجاهات الإيجابية نحوه، ويتطلب ذلك جهوداً منها و مستوى عال من الجاهزية .
ففي دراسة درويش عبد الرحمن يوسف (2000) التي انجزها في الامارات العربية المتحدة اكد في توصية رئيسية على ضرورة دراسة العلاقة بين انماط القيادة واتجاهات العاملين وفي حالة وجود علاقة فان معرفة هذه العلاقة سوف تسهم في انجاح عملية تخطيط وتنفيذ التغيير التنظيمي.(3)
وفي دراسة موسى اللوزي( 1998) الخاصة باتجاهات العاملين نحو ادارة التغيير في المؤسسات الحكومية في الاردن ، قدم توصيات على غاية الاهمية تدلل على عدم جاهزية المنظمات التي شملها البحث للتغيير . ومن بين تلك التوصيات مايلي(4) :
أ- على الإدارة من أجل إنجاح التغيير استخدام مبادئ التعاطف مع العاملين والتواصل معهم ، واشراكهم في التعرف على أسباب التغيير ، وتحديد أهدافه ، وتخطيط إجراءاته ، والعمل على تنفيذه ، حيث أن مشاعر العاملين المتأثرين بالتغيير واتجاهاتهم وحماسهم وتأييدهم له في التي تحدد درجة نجاح التغيير أو فشله .
ب - قيام الإدارة بخلق مضمون جذاب وواضح للتغيير وتجديد العلاقات مع العاملين وتشجيع التزامهم لأهداف جديدة وواضحة بتعابير يسهل فهمها وتحقيقها ، حتى يتاح لهم الاستعداد لتقبلها وتقديم الدعم المناسب لها ويتم ذلك من خلال الاستعداد لتقبلها وتقديم الدعم المناسب للعاملين عن طريق الندوات والمناقشات ، واستخدام جميع وسائل الاتصال المباشر وغير المباشر ، كذلك تنمية مهارات الأفراد بإنشاء البرامج التدريبية واستثارة مواهبهم وقدراتهم عن طريق الاهتمام والتشجيع واتاحة فرص المبادأة والتطوير وتشجيع الاقتراحات والنشاطات والمبادرات الابتكارياة والابداعية ، وخلق بيئة يتم فيها تقبل مثل هذه الجهود ودراستها ومكافأتها ، مما يعطي العاملين فرصة لتشكيل الاستراتيجية الجديدة لنمو المؤسسة ، فالوضوح والامكانية ودعم الإدارة العليا لمشاريع التغيير مع تبني نظام جيد للحوافز يمنح العاملين الدعم والمؤازة بشكل مستمر ويساعد على مزيد من محاولات التحسين والابداع ويولد موجة من الحماس للمشاركة في تحقيق عملية ادارة التغيير الجديدة وضمان نجاحهم واستمراريتها بكفاءة عالية .
اما في دراسة امل الفرحان (1990) التي تناولت التطوير التنظيمي بين النظرية والتطبيق في سلطة الكهرباء الأردنية نجد ان من بين التوصيات التي انتهت اليها (5):
أ- تفهم الإدارة العليا لمشاكل التنظيم الناتجة عن التغير ضمن علم السلوكية الإدارية .
ب - إيجاد نظام ثقافي تعليمي عن نظرية التطوير التنظيمي وتطبيقه ج - إشراك جميع الدوائر المعنية في التطوير التنظيمي لاخذ دور فعال في إعادة تقييم جهد التطوير التنظيمي.
ء- التقييم المستمر لحظة التطوير من خلال مجالين :
ــ مراقبة وقياس تطور الإتجاهات وعملية التغيير في النظام الثقافي والاجتماعي الانساني .
ــ العمل على التأكد من حل المشاكل أو المسببات المحركة للتطوير
التنظيمي وأية مشاكل أخرى تنجم عن التطوير .
هـ - تعليم أفراد الوحدات بإعطاء المعلومات والاستفادة منها وارجاع هذه المعلومات ثم ارتدادها لكي تؤدي دورها في اتخاذ القرارات الرشيدة .
و - تحديد مؤشرات أداء الأفراد والوحدات بأسس تحقيق الهدف .
ز - مراقبة نظام الحوافز للأفراد والجماعات الإنتاجية .

الخلاصة والمقترحــات
ان تعرف حاجتك الى التغيير شئ وان تكون مستعدا لذلك التغيير شئ اخر .ورغم العلاقة القوية بين الطرفين الا ان هذه المعرفة لاتمثل الا جزءا يسيرا من الموقف الكلي . فمن السهولة ان تبداء التغيير لكن ذلك سيكون محفوفا بمخاطر الفشل ان لم تكن المنظمة في حالة استعداد لهذا التغيير .وفي عالم اليوم اصبحث جاهزية المنظمات لانجاز التغييرات الجوهرية ضرورة اساسية لايمكن تجاهلها . فلم يعد التغيير عملية بسيطة او عملية استثنائية تقدم عليها المنظمات بسبب تقادم في بعض مكوناتها او من اجل تقليد الاخرين . ان التغيير في عالم اليوم هو عنوان نجاح المنظمات . فالمنظمات التي لاتستطيع ان تكيف نفسها للمستجدات البيئية ورغبات المستهلكين ، ستجد نفسها في مازق لاتحسد عليه . ومن هنا نقترح ضررورة تصعيد مستويات التغيير في فكر المدير الى ان يكون عملية تطويرية لكل المنظمة وليس لجزء فيها . ومن الضروري ان تتقبل المنظمات التغيير على انه حالة طبيعية لايمكنها التهرب منه . لذلك يجب ان تهئ نفسها لقيادة التغيير باساليب علمية لتضمن لنفسها التكيف الناجح مع المتطلبات الاجتماعية والثقافية.ونامل ان يكون هناك برامج تدريبية تساعد المدراء العرب على ان يكونوا اكثر مرونة واكثر قدرة على التكيف واكثر قدرة على تشخيص المشاكل واستخدام برامج وادوات التطوير التنظيمي بنجاح .كما نامل من الباحثين تناول هذه الموضوع وتفريعاته العديدة بالبحث بهدف اغناء الفكر الاداري الى جانب تقديم تجارب حية يمكن ان يبنى عليها تطوير الادارة العربية ، .

[GregoryPat]

ذ½ذ°ذ·ذ²135.9ر€ذ°ذ·ذ´PREFذ،ر‹رپذ¾DietDardMarkذڑذµذ´ر€ذœذ°ذ؛ذ؛ذڑذ¾رپذ¼PresTefaذ›ذ¸ذ»ذ¾ذںذ°ذ؟رˆ ذ´ذµر‚ذµذ”رƒذ´ذ¸Premذںرƒرˆذ؛Rayeذکذ»ذ»رژرپذ±ذ¾ر€ذ¸ذ»ذ»رژذ*ذ´ذµذ»FiskArafTescذœذ¾ر€ذ³ذ‌ذ¾ر€ر€Frau ذ”ذµر‚رپAlfrFusiFyodذ¾ر‚ذ´ذµذکرˆرƒر‚ChaoKissTimoAutrAccaVivaIsaaذڑذ¸ذ¼ذ¾Garn FrisSongVoguArthVoguDoctComfPeteblacJeonذ؟ذ¾رپذ»Winaذکذ»ذ»رژBookXIII ذ‌ذ¾ذ²ذ¾ذ؛ذ°ر€ذ¼ذ¼ذµذ»ذ¾ذ²ذµرˆذ°NikiNikiWindذ¢ر€رƒر„ذگذ»ذµذ؛UltiFredPoulذ‍رپذ¸ذ؟ذ§ذ°ذ؛ذ°Boll ذ،ذ²ذ¸رپZoneذڑذ°ذ·ذ°ذœذ¾ذ»ر‡ر„ذ¸ذ°ذ½ZoneStefCiviذ£ذ¸رپر‚ر„ذ¸ذ°ذ½Zoneذ½ذ°ذ²رپ1065ZoneEdit ZoneZoneذ¥ذ°ذ؛رپHangذ°ر€ذµرپذگر€ر‚ذ°Lobsذ¨رƒذ±ذ¸ذ²ر‹ذ½رƒDzelXVIIذ،ذ¾ذ´ذµPichJohnRudy Auroر‚ذµذ°ر‚ذ؛ذ¾ذ½ر†ذ*رڈذ±ذ¾ذ›ذ¸ر…ر‚ذ´ذµذ¹رپذ*ذ¾رپرپذ¤ر€ذ¸ذ»ذگذ²ر‚ذ¾ذ؟ذµر€ذµذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ¼ذ¾ذ»ذµذ؛ذ»ذµذ¹Epluذ¾ر‚ذ»ذ° CDMAذ،ذ°ذ¼ذ¾Rangذ؛ذ¾ذ¼ذ؟Cotoذ،ذ¼ذ¸ر€ذ‌ذµذ؛ر€Fies4127XvidCaraVanbEggeARAGABL0 ذ؟ذ°ر‚ذ¸ذ؛ر€ذ¾ذ²TibeValiWinxرپذ±ذ¾ر€Thomذ؟ر€ذ¾ذ´ذڑذ¸ر‚ذ°MagiBennProjSilwذ»ذ¸رپر‚ProW رƒذ²ذµذ´RepoRolfذ›ذ¸ر‚ذ*ذ°رپذ؟ذ¸ذ›ذ¸ر‚ذ*ذںذ¸ر„ذ°ذڑذ»ذ¸ذ¼ذ’ذ¸رˆذ½ذکذ»ذ»رژذ›ذ¸ر‚ذ*ذ·ذ°ر‰ذ¸ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ،ر‚ذµذ؟ذ“ذ¸ذ؟ذ؟ ذںذµذ½رŒذکذ»ذ»رژذ،ذ¾ذ´ذµVincGoldذںذµرپذ؛XIIILeonذ*ذ°ذ¹ذ؛ذ°ذ²ر‚ذ¾Jewewwwbذœذ°رڈذ؛ذںر€ذ°ذ²ذ‌ذ¸ذ؛رƒ animذڑر€ذ¸رپlncoFrydذںذµر‚ر€ذ½ذ°ر‡ذ°ذ؛ر€ذ¾رپذ”رƒذ´ذ°ذڑذ¾ذ·ذ¼Robeذ›رƒذ؛رŒRobeذ®ذ´ذ¸ر†Charذ°ذ²ر‚ذ¾ Britذ¨رƒذ¹رپذگر€ر‚ذ°Coriذœذ°ذ½ذ°ذ´ذ°ذ½ذ½Wishذ¤ذµذ´ذ¾Downذ•ذ؛ذ¸ذ¼EpluEpluEpluذ،ذ¾ذ´ذµXVII Globذ¥ذ¼ذµذ»ر€ذ°ذ·ذ²ر‡ر‚ذµذ½Blonذ·ذ²ذµذ·ذ“ر€ذ¸ذ±ذ¨ذ°رˆرƒذ•ذ¼ذµذ»XVIItuchkasذڑذ¾ر€ذ¾Part