تحديد الأحتياجات من المواردالبشرية

[أم غلا]

اﻻ‌حتياجات من الموارد البشرية إدارة اﻷ‌فرادمقدمه:تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خﻼ‌لها النشاط الذي تقوم به، وعليهيجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من المواردالبشرية.وحسن تحديد النوعيات واﻷ‌عداد المناسبة من العمالة يكفل القيام باﻷ‌نشطةعلى خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبةفي اﻷ‌عمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهايةإلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.ويعتمد تخطيط اﻻ‌حتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هومطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة.فإذا آانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم[التخلص منهم]، أما إذا آانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره.ماهية تخطيط الموارد البشرية:تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خﻼ‌لفترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة.وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالةالمطلوبة خﻼ‌ل فترة الخطة
.أهمية تخطيط الموارد البشرية:
1 يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباآات فجائية في خط اﻹ‌نتاجوالتنفيذ الخاص بالمشروع.
2 يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز
.3 يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة اﻷ‌فراد.
4 يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقب ل الوظيفي للعاملينحيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه
.5 يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب ترآهم للخدمة أو بقائهمفيها ومدى رضائهم عن العمل.
من يخطط للموارد البشرية؟يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة اﻷ‌فراد وشئونالعالمين [الشئون اﻹ‌دارية]، أو على وحدات اﻹ‌نتاج والتنفيذ اﻷ‌ساسية فيالمشروع.
تحليل المطلوب من العمالة:تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشريةالمطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.أوﻻ‌ً: العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:
1 تحديد الوظائف المطلوبة:على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا آانت الوظائف المقررة مثﻼ‌ً فيالخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن اﻻ‌ستغناء عن بعض الوظائف؟ وهليمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أآثرمن وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن اﻻ‌ستغناء عن بعضاﻹ‌جراءات والنماذج؟وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكنتحقيقها جراء ذلك.
2 التأآد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:وذلك من خﻼ‌ل بعض الدراسات واﻷ‌ساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:دراسات العمل و اﻷ‌ساليب.المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.دراسة مدى آفاءة اﻵ‌ﻻ‌ت واﻷ‌ساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.
3 التأآد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:يؤدي عدم امتﻼ‌ك العاملين للمهارات والقدرات الﻼ‌زمة ﻷ‌داء وظائفهم إلى انخفاضاﻹ‌نتاجية، اﻷ‌مر الذي يلزم تعويضه من خﻼ‌ل تعيين مزيد من العاملين في نفسالوظيفة، ويؤدي اﻷ‌مر إلى تكدس أعداد من العاملين ﻻ‌ لزوم لهم ﻷ‌داء عمل معين.وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس اﻷ‌ثر أحيانًا إذا لم يكنالموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة
.4 تحديد تأثير الموقع في حجم اﻹ‌نتاج:يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة اﻹ‌نتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطةالعام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيثنوعيتهم وأعدادهم.
5 تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا اﻹ‌نتاج:هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشرآة أنتأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.
6 تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، آأن يتم دمج أقسام، أو تصفيةأقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسمقديم وصنع وظائف جديدة، واﻻ‌ستغناء عن وظائف أخرى.
7 تحديد تأثير اﻻ‌ستثمارات الجديدة:تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة اﻷ‌جللمستقبلها تشرح اﻻ‌تجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقب ل،ونوع المنتجات،وجودتها، وطبيعة عﻼ‌قتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين،وتشرح أيضًا أهم اﻻ‌ستثمارات الرأسمالية، والتحوﻻ‌ت التكنولوجية.ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:
1 تقدير الخبراء والمديرين:وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلىالماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات،ثم ينظروا إلى المستقبل فيمحاولة للتعرف على شكل المشروع . وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهمالشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة آكل، وفي آل قسم على حدة.
2 نسب العمالة إلى اﻹ‌نتاج والمبيعات:هنا تقوم اﻹ‌دارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العﻼ‌قة القديمة بها،ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم اﻹ‌نتاج.
3 التقدير بواسطة وحدات العمل واﻹ‌نتاج:يقوم مديرو اﻷ‌قسام ووحدات العمل ، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقديراحتياجاتهم من العمالة خﻼ‌ل الخطة المقبلة
.4 تحليل عبء العمل في المستقبل:يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة آلمن عبء العمل اﻹ‌جمالي في آل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم بهالفرد العادي داخل الوظيفة ، وفق المعادلة التالية:عبء العمل ÷ عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل اﻹ‌جمالي في الوظيفةالذي يقوم به الفرد .