التخطيط الإستراتيجي

[أم غلا]

1. التخطيط الإستراتيجي
StrategicPlanning

تعريف التخطيط الإستراتيجي
التخطيط الإستراتيجي أسلوب لتوجيه موارد المنظمة وإمكانياتها لتحقيق أهداف وغايات محددة خلال فترة زمنية معينة بالأخذ في الاعتبار الإستراتيجية العامة للمنظمة ونتائج التحليل الإستراتيجي للمناخ الخارجي والمناخ الداخلي. والتخطيط الإستراتيجي بهذا المعنى يعبر عن مدخل إداري شامل لتحقيق طفرات استراتيجية في أداء المنظمة Strategic Breakthrough
وإطلاق طاقاتها لتحقيق إنجازات استراتيجية طبقاً للأولويات التي تحددها الإدارة .

العناصر الأساسية للتخطيط الإستراتيجي
- تحليل المتغيرات في المناخ المحيط .
- اختيار الأولويات الحيوية Vital .
- تصميم خطة متكاملة.
- تنفيذ الخطة .
- المتابعة الدورية للتنفيذ.
- تقويم النتائج والإنجازات.

ويركز مدخل التخطيط الإستراتيجي على الأمور التالية:
- الأولويات الحيوية في عمل المنظمة، وهي" فجوات الأداء" التي ينبغي التعامل معها أولاً لإتاحة الفرص لباقي عناصر المنظمة أن تباشر فعالياتها. [ مثلاً يمكن اعتبار تطوير شبكة للمعلومات ونظام للإنترانت من الأولويات الحيوية في منظمات الخدمات مثل المصارف والمستشفيات، بينما يكون نفس الأمر أقل حيوية في منظمات أخرى].
- التنسيق بين العمليات وتوجيه الموارد حسب الأولويات الحيوية، بحيث يتوفر للعمليات ما تحتاجه من موارد في الوقت الصحيح وبالكميات والجودة الصحيحة.
- ترجمة غاية المنظمة Mission ورؤيتها المستقبلية Vision إلى نتائج قابلة للقياس ResultsMeasurable .

كيف تتم الإدارة عن طريق التخطيط الاستراتيجي ؟
- تحديد المتغيرات في المناخ واختيار الفرص .
- ربط أهداف المنظمة مع تلك الفرص [اتخاذ استثمار الفرص كأهداف للمنظمة ] .
- تحديد الفجوات الاستراتيجية اللازم إغلاقها، وتوجيه جهود المنظمة نحوها .
- تحديد الأهداف الدورية [ السنوية ] انطلاقاً من تحليل الأولويات الاستراتيجية .
- ربط الأداء اليومي والنتائج المستهدفة بالإنجازات الاستراتيجية المطلوبة وتقويم مدى التقدم نحو الاستثمار الكامل .
- يتم متابعة أداء المنظمة للحكم على النتائج وإعادة التوجيه الإستراتيجي بحسب الظروف .


منهجية التخطيط الإستراتيجي

1. العناصر الأساسية في منهجية التخطيط الإستراتيجي
تضم منهجية التخطيط الإستراتيجي مجموعة آليات لتحديد عناصر ومكونات الخطة الاستراتيجية وهي:

1. الرؤية المستقبلية للمنظمة Vision
2. الغاية الاستراتيجية للمنظمة Mission
3. الإنجازات الرئيسية المطلوبة Strategic Achievement
4. معايير قياس الإنجازات Measurement Criteria
5. الأنشطة الرئيسية الضرورية Activities / processes
6. الاحتياجات الأساسية لتنفيذ
الأنشطة وتحقيق الإنجازات Requirements

2. النموذج الفكري لمنهجية التخطيط الإستراتيجي


يوضح النموذج المسائل التالية:
1. تحتاج عملية التخطيط الإستراتيجي إلى مدخلات في صورة معلومات عن المنظمة والمناخ المحيط بها وما تصادفه من مشكلات أو معوقات وما تتمتع به من قدرات ومميزات [ نتائج تحليل المناخ الخارجي والداخلي].
2. تتم مجموعة من العمليات التخطيطية تستخدم فيها المدخلات [ المعلومات] لوضع التقديرات والتصورات ورصد الأنشطة الواجب القيام بها وتوزيع الموارد بها من أجل ضمان تحقيق الأهداف.
3. تكون الخطة الإستراتيجية [ المخرجات] محصلة العمليات ونتيجة لها.
4. تتم عمليات التخطيط الإستراتيجي واختيار عناصر الخطة وأبعادها وتقويم فعاليتها والحكم على نجاح تنفيذها في ضوء معرفة مستمرة واتصال متجدد بين النظام التخطيطي وبين المناخ المحيط.

2. الخطوات الرئيسية في منهجية التخطيط الإستراتيجي
[ الخطوة الأولى] توصيف وتحليل المناخ المحيط :

- تحليل المناخ المباشر .
- تحليل المناخ غير المباشر.
- تحليل المناخ الإقليمي .
- تحليل المناخ العالمي .

نتيجة الخطوة الأولى
- تحديد العملاء الذين تستهدف المنظمة التعامل معهم وتحديد شرائحهم المتمايزة.
- حصر احتياجات كل شريحة من شرائح العملاء.
- ترجمة رغبات كل شريحة إلى خدمات محددة تقدمها لهم المنظمة.
- حصر المتطلبات المادية والمعلوماتية والتقنية والبشرية والمالية اللازمة لتحقيق تلك الرغبات.
- تحديد الجهات المعاونة والمكملة [ احتمال التحالف ] .
- تحديد الجهات المعادية [ المنافسة ] [ البدائل ] .

[الخطوة الثانية ] تحديد الغاية الاستراتيجية

أي تحديد النتائج الجوهرية التي قامت المنظمة من أجلها. ويراعى في تحديد الغاية الإستراتيجية مراجعة الأمور التالية:
- النظام العام والإطار التشريعي التي قامت المنظمة في ظله.
- أهداف وتوجهات أصحاب المصالح Stakeholders في المنظمة.
- القيم والأخلاقيات التي تؤمن بها الإدارة ويوافق عليها أصحاب المصالح في المنظمة .
- الرؤية المستقبلية واحتمالات التطور في الأوضاع الاجتماعية والثقافية والسياسية في المجتمع.

تحديد الأهداف العامة

الأهداف العامة هي التي تشارك كافة قطاعات المنظمة في تحقيقها وإن كان بدرجات مختلفة، وتضم الأهداف الاقتصادية والاجتماعية والتقنية التي تسعى الغرفة إلى تحقيقها.
خلاصة الخطوة الثانية

- تحديد الإنجازات المستهدف تحقيقها في نهاية فترة الخطة محسوبة على أساس رؤية العملاء المستهدفين ؟
- تقدير القيمة الاقتصادية [ الجدوى] للإنجازات المستهدفة ؟
- تقدير تكلفة هذه الإنجازات مقومة بتكلفة عناصر الإنتاج اللازمة لتحقيقها؟
- توضيح تأثير تلك الإنجازات في تحقيق الغاية والأهداف الإستراتيجية؟
[ الخطوة الثالثة ] تحديد الأنشطة والعمليات الضرورية لإنجاز الأهداف

- أنشطة بحثية.
- أنشطة تسويقية.
- أنشطة قانونية.
- أنشطة إنتاجية.
- أنشطة تمويلية.
- أنشطة إدارية.

الأساس في هذه الخطوة هو تحديد ما يلزم من هذه الأنشطة لكي تتحقق الإنجازات المخططة وذلك بتحديد ما يسمى "فجوة النشاط" Activity Gap وذلك بمقارنة

ويتم رصد فجوة الأداء من خلال:

1. الحصر الكمي بمعنى بيان الأنشطة الناقصة الغير موجودة أو الزائدة وغير مطلوبة
2. الحصر النوعي / الكيفي أي جودة الأنشطة الحالية وهل ترقى للمستوى المطلوب .

نتيجة الخطوة الثالثة
تنتج الخطوة الثالثة معلومات عن مستوى الأداء الفعلي ومدى اقترابه من المستويات المطلوبة لإنجاز الأهداف المحددة، وبرامج العمل اللازمة لاستكمال أو تطوير أو استحداث الأنشطة اللازمة وتحسين كفاءتها، وهو ما يطلق عليه مدخل " إعادة الهندسة" Reengineering .
[ الخطوة الرابعة ] تحديد الموارد اللازمة لتشغيل الأنشطة وتحقيق الإنجازات
تهدف هذه الخطوة إلى حصر الموارد المادية والبشرية والتقنية اللازمة لتفعيل الأنشطة والمهام اللازمة لتنفيذ الخطة الإستراتيجية وتحقيق أهدافها. و المدخل الأسلم هنا هو اتباع مبدأ zero basedapproach بمعنى تصور البدء من نقطة الصفر دون تأثر بما هو قائم فعلاً ، وذلك بتحديد الموارد الواجب توفرها وتعيين مواصفاتها وخصائصها وكمياتها على الوجه الصحيح، ثم تجري بعد ذلك مقارنة بين الموارد المطلوبة وما هو متاح منها فعلاً حتى يتحدد الفارق [ الفجوة] الواجب غلقها بتوفير الموارد الناقصة.

ويتطلب تحقيق هذه الخطوة مراجعة كافة عناصر المنظمة:
- البناء التنظيمي :
الهيكل / الاختصاصات / العلاقات / الوظائف .
- السياسات والقواعد الحاكمة:
الصلاحيات / مراكز اتخاذ القرار .
- الأفراد :
الأنواع / مستويات المهارة / الإعداد / الأعداد .
- المباني:
المساحة / نمط البناء/ نوعية البناء/ الخامات المستخدمة في البناء/ حالة المباني...
- المعدات :
المواصفات/ الأعداد/ حالة المعدات/ المستوى التقني/ القدرة الإنتاجية....
- المعلومات :
قواعد البيانات / وسائل الاتصالات / شبكات الحاسب الآلي/ نظم إدارة المعلومات/ وسائل تحديث المعلومات..... .
- النظم والإجراءات :
الإجراءات المالية/ الإجراءات التسويقية/ الإجراءات الإدارية.....
- الميزانيات :
المركز المالي/ مصادر الإيرادات/ مستويات وأوجه الإنفاق/ الفائض أو العجز المالي/ موقف السيولة النقدية/ المديونية للغير/ ..
- العلاقات المحلية والخارجية:

وتحاول الإدارة تحديد فجوات الموارد ResourceGaps وتحديد الموارد الناقصة [ سواء من حيث الكمية أو النوعية ] وتلك الزائدة [ الغير مطلوبة وفقاً لخطط الأنشطة والإنجازات السابق تحديدها ] . ويمثل عنصر التوقيت Timing بعداً هاماً في هذه المرحلة لتحديد التوقيت اللازم توفير الموارد فيه .

نتائج الخطوة الرابعة
وتتبلور هذه الخطوة في مجموعة من برامج العمل لاستيفاء الاحتياجات من الموارد بحيث يتضمن كل برنامج ما يلي :
- أهداف البرنامج [ سد فجوة محددة سواء بالحصول على موارد جديدة ، تطوير موارد متاحة أو التخلص من موارد زائدة ] .
- توقيت البرنامج [ جدول زمني لمراحل البرنامج ] .
- المسئولية عن البرنامج [المسئول الإداري وفريق العمل المكلف بالتنفيذ] .
- معايير تقييم كفاءة تنفيذ البرنامج .
- مصادر تمويل البرنامج .

تكون البرامج التالية الأبرز عادة في مجال سد فجوات الأنشطة:

- برنامج التطوير التنظيمي .
- برنامج تطوير الموارد البشرية .
- برنامج التطوير الإداري .
- برنامج التطوير المعرفي .
- برنامج تطوير[ إعادة هندسة] العمليات.
- برنامج تطوير وتحديث التقنيات والمعدات.

الخطوة الخامسة : إعداد وتركيب الخطة الاستراتيجية
STRATEGIC MASTER PLAN

تشمل الخطة الإستراتيجية العناصر التالية:
1. الإنجازات المستهدفة .
2. العوائد الاقتصادية المتوقعة .
3. الاستثمارات المطلوبة .
4. الموارد المادية والبشرية اللازمة .
5. مصادر التمويل .

وتكون الخطة الإستراتيجية عادة لفترة زمنية متوسطة أو طويلة [5-3] سنوات أو أكثر أو أقل]، وبناء عليه يصير تقسيمها إلى خطط سنوية، وقد يتم أيضاً تقسيم الخطة السنوية إلى برامج Programs أو مشاريع محددة Projects.