المهارات القيادية لمدير المشروع

[أم غلا]

لإدارة أي مشروع بفاعلية ونجاح، لا بد لمدير المشروع أن يمتلك المقدرة على قيادة فريقه والأطراف ذات الصلة المباشرة بمهارة وكفاءة عاليتين تتخطيان الصلاحيات الإدارية التي قد تعطى له من قبل الإدارة العليا للهيئة التي يتبعها المشروع، كأن يكون قادراً على مكافأة أو معاقبة أعضاء فريق العمل للحصول على ما يراد من ذلك الفريق. وبالطبع، لا يمكن لمدير المشروع كسب تلك المقدرة على القيادة ما لم تكن لدى أعضاء الفريق الثقة التامة بأن ما يقوم به أو يطلبه منهم سيؤدي إلى نجاح المشروع وانعكاس ذلك عليهم بالإيجاب.
وتزيد الطبيعة الديناميكية والمتغيرة للمشاريع تعقيد وصعوبة قيادة فريق أي مشروع، بما في ذلك طبيعة وسلوك ومهارة وخبرة وشخصية أعضاء فريق ومدير المشروع. وبالتالي، يحتاج مدير المشروع إلى اتباع أسلوب القيادة الأكثر ملاءمة، والذي قد يختلف من مشروع إلى آخر، وأحياناً داخل المشروع ذاته.
من هنا، تم تحديد أربعة أساليب في القيادة قد يتبع مدير المشروع الأنسب منها بحسب المشروع: الأسلوب الأتوقراطي الموجه، والأسلوب الأتوقراطي مع المشورة أو المدرب، وأسلوب الإجماع (الداعم)، وأسلوب المشارك (المفوض).
عند اتباع الأسلوب الأتوقراطي الموجه، يكون مدير المشروع هو صاحب القرار الأوحد، حيث لا يعتمد على فريقه لاتخاذ القرارات وإنما يقوم الفريق بتنفيذ ما يقرره المدير. وقد يكون هذا الأسلوب مناسباً جداً عندما يفتقر فريق المشروع إلى الكفاءة أو المهارة اللازمة للقيام بواجباتهم من دون توجيههم إلى المسار الصحيح.
وفي حال الأسلوب الأتوقراطي مع المشورة، يستمع مدير المشروع إلى وجهات نظر أعضاء فريق المشروع، وإن كان سيتخذ القرارات بما يراه أنسب، مسلحاً بالقدرة على إقناعهم بأن قراره هو الأفضل لمصلحة المشروع والفريق ككل.
أما أسلوب الإجماع، فيقتضي من مدير المشروع لعب دور الداعم لفريقه، وصولاً إلى القرار الأمثل عبر الإجماع. وهذا هو الأسلوب الأفضل في حال كان أعضاء فريق المشروع يتمتعون بكفاءة ومهارة عاليتين، بما يؤهلهم لتقييم المقترحات المختلفة وتقديم التوصيات بما يرونه الحل الأنسب.
وأخيراً، يقوم مدير المشروع الذي يعتمد أسلوب المشاركة بتفويض فريقه باتخاذ القرارات المختلفة من دون الرجوع إليه، شريطة أن يتمتع فريق المشروع بكفاءة ومهارة عاليتين ويكون لديه التزام كامل بنجاح المشروع وتحقيق الأهداف المرجوة. وينظر إلى هذا الأسلوب، في بعض الأحيان، على أنه ضعف في الإدارة لأنه يهمش موقع مدير المشروع كقائد للفريق والمشروع.
بالطبع، لا يمكن تطبيق هذه الأساليب في القيادة بفاعلية ما لم يتم تقبلها من فريق المشروع، الذي لا يقل أهمية في نجاح المشروع عن المقدرة القيادية للمدير. وبالطبع، ما كان أحد ليصبح قائداً لولا وجود من يرضى باتباعه. وعليه، فإن المهارة في بناء روح الفريق الواحد أساسية لنجاح مدير المشروع في لعب دور القائد.
ولما كان الإنسان ميالاً بالفطرة إلى التميز عن الآخرين، مهما يكن الدور الذي يؤديه في الحياة، فإن هذه الغريزة تشكل العائق الأكبر في بناء روح الفريق الواحد ولا بد من توجيهها لتحقيق التميز للفريق ككل. ولا شك في أن مثل هذا الأمر ليس باليسير، لأنه يتعين توجيه الجهد الواجب على كل فرد في الفريق بما فيه المصلحة الكلية للفريق، وليس المصلحة الشخصية لهذا الفرد.
وفي هذا المقام، يبرز الفرق بين التنسيق والتعاون والمشاركة. ففي حين يعني التنسيق بين أفراد الفريق عدم تضارب النشاطات التي يقوم بها كل فرد على حدة، نجد أن التعاون يركز على نقطة التقاء مصالح أفراد الفريق عند أدائهم الأنشطة المنوطة بهم. أما المشاركة، فتعني أن النشاط الذي يقوم به أحد أعضاء الفريق قد يكون السبب الذي يؤدي إلى تمكين عضو آخر في الفريق من القيام بنشاطه من دون أن ينتظر عضو الفريق الأول أي شكر أو تقدير لقاء ذلك.
ولتوضيح ذلك، لنفترض أن مجموعة من الأفراد لديها مشروع لخوض مباراة في كرة القدم ضد مجموعة أخرى. في هذه الحالة، يتعين على المدرب، الذي يمثل مدير المشروع، قيادة ذلك الفريق إلى الفوز. ولكي يتمكن من ذلك، عليه تقدير الأسلوب الأمثل لقيادة فريق المشروع، حيث يعتمد ذلك على مهارة أفراد الفريق في لعب كرة القدم ومدى تحمسهم والتزامهم بالفوز بالمباراة. ويجب أيضاً التأكد من أن أعضاء الفريق لديهم الاستعداد للمشاركة في اللعب للفوز بالمباراة سوياً، وليس لدى أحدهم النزعة بأن يظهر بأنه اللاعب الأفضل، لأن الفوز بالمباراة يتطلب إحراز أهداف ومنع الفريق الآخر من التسجيل.
وبعبارة أخرى، لكي يتم إحراز أهداف، يتعين على الفريق ككل تأمين وصول الكرة إلى هداف الفريق ليتمكن من التسديد والتسجيل. ولكي يتم منع الفريق الآخر من التسجيل، يجب على الفريق ككل مساعدة حارس المرمى في الدفاع عن المرمى وصد محاولات التسجيل كافة.