هل الإداره القياديه هي الحل؟!

[أم غلا]

ﻻ‌ شك في أن العولمة اﻹ‌قتصادية التي نشهدها اليوم أثرت على المؤسسات واﻷ‌نظمة في مختلفة المجاﻻ‌ت.في هذه اﻷ‌جواء تنقسم المؤسسات إلى قسمين :*مؤسسات تصارع من أجل البقاء في الساحة ، وأخرى تتنافس للحصول على أكبر قدر ممكن من الزبائن و إستقطابهم في إطار السوق التنافسي العالمي القائم.فالتحدي اﻷ‌ول بالنسبه إلى القسم اﻷ‌ول من المؤسسات هو البقاء لكن الفوز بالسوق يشكل الهاجس اﻷ‌ساسي بالنسبة للقسم الثاني من المؤسسات. و لﻸ‌سف الشديد فأن الكثير من مؤسساتنا اليوم تصارع من أجل البقاء ولن يشكل التنافس بالنسبة لهذه المؤسسات إﻻ‌ هدفاً يمكن تأجيله إلى أمد غير محدد !بغض النظر عن اﻷ‌سباب اﻷ‌خرى لوصول مؤسساتنا الى هذه الحالة و تداعياتها سنتعرض في هذا المقال إلى العامل اﻷ‌ساسي لحل هذه المشكلة والمتمثل باﻹ‌دارة القيادية في المؤسسة.بعبارة اخرى مؤسساتنا تحتاج إلى التغيير لﻺ‌نتقال من الدفاع الى الهجوم للخروج من الصراع للبقاء إلى التنافس، ، والخطوة اﻷ‌ولى على هذا الطريق تتمثل في اﻹ‌نتقال من اﻹ‌دارة الكﻼ‌سيكية الى اﻹ‌دارة القيادية ، وذلك بحاجة الى تغيير مبرمج و طموح يبدأ في قمة المؤسسة لتكريس نمط اﻹ‌دارة القيادية في المؤسسة .ما هي ميزات المديرالقيادي ؟يلخص جاك والش المدير التنفيذي السابق لشركة "جنرال الكتريك" , هذا الميزات في قوله :"*بكل*بساطة أعتقد بأننا ﻻ‌ نحتاج في هذه المرحلة أي مرحلة التغيير إلى مدراء, إننا نحتاج إلى قادة عمل. "ما هي مواصفات هؤﻻ‌ء القادة أي "قادة اﻷ‌عمال" ؟
1- إن هؤﻻ‌ء القادة لديهم أو دعوني أقول يخلقون تصورا واضحاً لنهاية مرحلة التغيير او باﻷ‌حرى لديهم تصورا واضحا عن ما يجب ان تتوصل إليه المؤسسة في نهاية مرحلة التغيير و الدخول إلى مرحلة التنافس أو يسعون لخلق مثل ذلك التصور
.2- ينضج هؤﻻ‌ء القادة معالم ذلك التصور المسبق لهم و للمؤسسة و العاملين.
3- بعد نضوج تلك المعالم يصبح التصور الناضج لديهم ملكة ذهنية تدفعهم بإتجاه العمل لتحقيق ذلك التصور بصﻼ‌بة و عزم .
4- إن العزم والصﻼ‌بة ﻻ‌ يحول دون إنفتاحهم على اﻵ‌خرين و اﻷ‌خذ بآرائهم و بكل ما يصب في خانه النضوج التكاملي للرؤية الموضوعة مسبقاً او تعبيد الطريق للوصول إليها. فالعزم و الصﻼ‌بة ﻻ‌ تعني الفردية والصﻼ‌فة .
5- يتنقلون هنا و هناك في المؤسسة للوصول إلى المرؤوسين و اﻹ‌تصال المباشر معهم.فهم ﻻ‌ يلتصقون بالقنوات اﻹ‌دارية الروتينية للتواصل مع المرؤوسين. فبالنسبة لهؤﻻ‌ء القادة إن التواصل المباشر مع العاملين و سهولة الوصول العاملين و الموظفين إليهم, تشكل احد اهم ركائز أيدولوجيتهم اﻹ‌دارية لعملية اﻹ‌دارة بشكل عام و لمرحلة التغيير بشكل خاص
.6- يدركون مدى خطورة إمﻼ‌ء وجهات النظر بشكل فردي و أحادي على العمل و العواقب المترتبة عليها إذن لم يغفلو جانب اﻹ‌شراك و اﻷ‌خذ بوجهات نظر اﻷ‌خرين حتى جين التنفيذ.
7- يقضون الكثر من الوقت للمناقشه و اﻷ‌خذو الرد بغية الوصول إلى نتيجة واضحة و محددة .
8- يسمعون أكثر من ما يتكلمون
.9- يناقشون المرؤوسين و الموظفين بشكل مباشر و يتقبلون المور من خﻼ‌ل عملية تفاعلية و مباشرة هدفها اﻹ‌قناع و اﻹ‌قتناع.
10- يلتزمون بمبدأ عدم التحيز في المؤسسة فهم يتفاعلون مع المعطيات الموجودة على أرض الواقع و يرون العالم كما هو موجود و ليس كما يتمنون أن يرونه بعبارة أخرى هم واقعيون. فهذه الواقعية في التعاطي مع العالم الخارجي تجعلهم أكثر إدراكا و تفهما لللبيئة التي تعمل المؤسسة في إطارها و المنافسين و الظروف
.خﻼ‌صة وإستنتاج:- تحتاج مؤسساتنا اليوم إلى المضي قدما نحو التنافسية واﻹ‌نتقال من مرحلة الصراع من أجل البقاء إلى التنافس .- للدخول في هذه المرحلة تحتاج مؤسساتنا إلى المرور بمرحلة التغيير و من متطلبات هذه المرحلة تغيير اﻷ‌ساليب النمطية للعمل.-هذا التغيير يجب يتم عبرمدراء عارفين بأهمية المرحلة و حساسيتها وهم قادة أعمال و يتمتعون بالروح القيادية أكثر من الروح اﻹ‌دارية!