تقييم أداء العاملين

[أم غلا]

1- المقدمة :

تعد عملية قياس و تقويم الأداء من العمليات المهمة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية , فعن طريق القياس و التقويم تتمكن المنظمة من الحكم علي دقة السياسات و البرامج التي تعتمدها , سواءً كانت سياسات استقطاب و اختيار و تعيين , أو برامج و سياسات تدريب و تطوير و متابعة لمواردها البشرية .
ومع مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية القياس و التقويم وسيلة يتعرف من خلالها الفرد العامل علي نقاط القوة و الضعف في أدائه و خاصة عند الإعلان عن نتائج تقويم الأداء من قبل المنظمة , وعن طريقها يتمكن الفرد من تطوير نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف , اعتماداً فان العملية تعتبر مهمة لجميع المستويات في المنظمة ابتداءً من الإدارة العليا و انتهاءً بالعاملين في أقسام و وحدات الإنتاج .
فبالرغم من أن الفرد العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي علي أدائه من خلال زملاء العمل أو الرؤساء , إلا أن تقويم الأداء أسلوب رسمي و نظامي قد يخلق الشعور بالشقة لدي العامل بجدية المنظمة التي يعمل فيها مما يزيد من إنشداده و ولائه لمنظمته و عمله بشكل اكبر , و بسبب هذا التأثير فقد أولت المنظمات اهتمام خاص و خصصت الكثير من الموارد لدعم و توجيه عملية قياس و تقويم عامليها و هذا ما حدي بالكثير من الكتاب و الباحثين في أدب الموارد البشرية باعتبار العملية مفتاح النجاح Success Key للمنظمة و وسيلة من وسائل ردم الفجوة بين الأداء و العاملين .
2- مفهوم تقييم الأداء:
تتجه وظائف إدارة الأفراد و سياساتها و قراراتها نحو تحقيق أداء فعال و إنتاجية عمل مرتفعة , فالتخطيط للقوى العاملة و تصميم برامج الاختيار و التوظيف , و التدريب و التنمية , و سياسات الأجور و الحوافز , و تعزيز دور القيادة و الإشراف , و تهيئة طرق و وسائل الاتصال الملائمة , كلها فعاليات تنفيذية تختص بها إدارة شؤون الأفراد في المنظمة , بهدف زيادة فاعلية أداء العاملين و كسب ودهم و ولائهم وصولاً إلي اعلي إنتاجية ممكنة .

3- أهمية تقييم الأداء :

يعتبر تقييم الأداء عملية مستمرة و منظمة و تحقق فوائد عديدة سواء للمنظمة أو للعاملين أنفسهم .
و أهم هذه الفوائد:
1.يعتبر تقييم الأداء أساسا لاتخاذ القرارات المتعلقة بالسياسات العامة للأجور و المكافآت و الحوافز بشكل يحقق مبدأ العدالة النسبية في عوائد الأفراد , كما و تعتبر نتائج الأداء أسسا موضوعية لسياسات الترقية و النقل .
2. يعتبر تقييم الأداء مرشداً لتحديد هيكل العمالة في المنظمة و تحديد الأعداد اللازمة من القوي العاملة , و في التخطيط لبرامج و سياسات الاختيار و التعيين , و في تقدير مدي صلاحية اختبارات التوظف , و لإعادة النظر في تطبيق مبدأ الشخص المناسب في المكان المناسب لقدراته و مهاراته .
3. يسهم تقييم الأداء في تحديد الاحتياجات التدريبية و التنموية علي أساس جوانب الضعف في الأداء .
4. يساعد تقييم الأداء في الكشف عن الطاقات و القدرات الكامنة لدي الأفراد من اجل استغلالها و توظيفها لزيادة مستوي الأداء الحالي .
5. تشير نتائج تقييم الأداء إلي مدي ناجح أنماط القيادة و الإشراف المستخدمة .
6. يعتبر تقييم الأداء أساسا لعملية التطوير الإداري سواء في ما تعلق منها بالجوانب التنظيمية للمنظمة أم بجوانب العمل نفسه .
7. يكفل تقييم الأداء استمرار الرقابة علي أداء العاملين .يساهم تقييم الأداء في رفع الروح المعنوية للأفراد و خلق مناخ تسود فيه مبادئ العلاقات الإنسانية , و ذلك نتيجة شعور العاملين بان مختلف سياسات و إجراءات الأداء في التوظيف و التوزيع و التدريب و الترقية و التحفيز تقوم علي أسس موضوعية و عادلة , مما يوطد العلاقة بينهم و بين الإدارة .

4- عناصر تقييم الأداء :

إن عملية تقييم الأداء تنطوي ضمنا علي قياس الأداء الفعلي و مطابقته مع الأداء المعياري , إذا لقياس الأداء بمؤشراته الكمية و النوعية لابد من وجود معايير أداء تكون صالحة لقياس الأداء الفعلي بعيداً عن كل تحيز أو محاباة , و هذا يعني أن تقييم أداء الأفراد يتطلب توفر عنصرين أساسيين ,وجود معايير للأداء و قياس الأداء الفعلي , و نتناول فيما يلي هذين العنصرين (1):

4-1 معايير الأداء :
تعتبر معايير الأداء أو معدلات الأداء مصدراً في الحصول علي المعلومات اللازمة لتقييم أداء الأفراد , و تختلف هذه المعايير باختلاف طبيعة النشاط الذي تمارسها المنظمة و الأهداف التي تسعي لتحقيقها .
4-2 قياس الأداء الفعلي :
يعتبر قياس الأداء الفعلي عملية يتم بمقضاتها جمع و تجهيز البيانات المتعلقة بناتج الأداء المحقق في مدة زمنية معينة , ليتم بعد ذلك مقارنة المحقق الفعلي مع معايير الأداء الموضوعية , و تتطلب عملية قياس الأداء الفعلي وجود مقاييس يتم تصميمها علي أساس معايير الأداء المحددة سابقاً , بمعني أن مقاييس نتاج الأداء الفعلي مشتقة من المعدلات المعيارية لهذا الأداء .

5- استخدامات تقويم الأداءUses Of Performance Appraisal:

يمكن للمنظمة الإفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجالات التالية :

1. التخطيط و إعادة التخطيط الاستراتيجي :
ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط الإستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات و أهم هذه المتغيرات هي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها و كفاءتها و إمكانياتها , و إمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل , و لذلك فان نتائج التقويم هي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلومات اللازمة للتخطيط الاستراتيجي المتوافق مع ما سيتوفر من موارد بشرية .
2. تطوير الأفراد :
تستخدم نتائج التقويم في تطوير الأفراد في المنظمة من خلال ما توفره من معلومات حول نقاط القوة و الضعف لدي الأفراد العاملين و تساعد الإدارة في اعتماد الأسس السليمة في تدعيم نقاط القوة و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية للسيطرة علي نقاط الضعف .
3. رفع دوافع الأفراد :
أن المعلومات المرجعة للأفراد العاملين ذات أهمية كبيرة , إذ تعد احد العناصر الأساسية في الإثراء الوظيفي , فالعاملون يتطلعون دوما إلي معرفة تطورات الإدارة عنهم و عن أدائهم بهدف السعي إلي تحسين أدائهم ذاتياً .

4. بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :
تخدم نتائج تقويم الأداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية , إذ أن هنالك أسسا في تصميم الحوافز تختلف باختلاف الوظائف و المتغيرات البيئية المؤثرة علي الأداء , و لذلك فان نظام تقويم الأداء لابد أن يأخذ بنظر الاعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة عن نتائج التقويم و التي تساهم في تصميم نظام حوافز عادل .
لذلك فان هذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند علي المهارات Skill - Based Incentives أي أن عملية تقويم الأداء لمثل هذه الوظائف تركز علي المهارات .

6- طرق تقييم الأداء :
تنقسم طرق تقييم الأداء إلى:

6-1الطرق التقليدية:
وتنقسم إلى :
6-1-1 طريقة التقييم ببحث الصفحات أو الخصائص :
تقوم تلك الطريقة علي تحديد عدد معين من الصفات أو الخصائص و إعطاء الفرد تقديراً معيناً بحسب توافر كل من تلك الخصائص فيه حسب تلك التقديرات و يصبح المجموع ممثلاً للمستوي الذي يعتقد أن التقييم انه يمثل الشخص .
عيوب الطريقة :
· العيب الأساسي الذي تعاني منه طريقة التقييم عن طريق بحث الصفات و الخصائص هو أن الفرد القائم بعملية التقييم قد يكون متحيزاً في تقديره .
· بمعني أخر يميل الرئيس إلي الحكم علي الشخص من خلال معرفته بناحية معينة من نواحي الضعف أو القوة فيه .
· النقد الثاني الذي يوجه لتلك الطريقة هو أن شخصية القائم بالتقييم و طريقة تفكيره و اتجاهاته قد يترتب عليها أن يعطي تقديرات اعلي من الواقع لكل من يقوم بتقييمه إذا كان متساهلاً .

6-1-2 طريقة الترتيب :

و تلك الطريقة تتلخص ببساطة في أن يطلب من كل مشرف أن يقوم بترتيب الأفراد التابعين له ترتيباً تنازلياً من الأحسن إلي الأسوأ علي أساس الأداء العام للعمل , و لا شك أن تلك الطريقة رغم بساطتها و سهولتها إلا أنها ما زالت تعاني من نفس نقط الضعف التي تعاني منها الطريقة الأولى .
6-1-3 طريقة المقارنة بين العاملين :
في هذه الطريقة يتم تقسيم جميع العاملين في إدارة واحدة إلي أزواج بحيث يتم وضع كل موظف في مجموعة مع موظف أخر ثم المقارنة بينهما و بيان أيهما أفضل .
و تتميز هذه الطريقة بأنه إذا قام أكثر من شخص بعملية المقارنة ففي الغالب سوف يصلون إلي نفس النتائج تقريباً عما لو اتبعت أي طريقة أخرى من طرق قياس الكفاءة .
6-2الطرق الحديثة :
6-2-1 طريقة التوزيع الإجباري :
الطريقة الرابعة هي طريقة التوزيع الإجباري و في هذه الطريقة يتم تقييم الشخص علي أساس الأداء العام للعمل .
و تتم العملية علي النحو التالي :
· تتم كتابة الأفراد المطلوب تقييم أدائهم علي بطاقات صغيرة كل اسم علي بطاقة منفصلة .
· يطلب من الشرف أن يوزع البطاقات علي خمس مجموعات كالتالي :
أ*- المجموعة الأولي - ضعيف .
ب*- المجموعة الثانية - اقل من المتوسط .
جـ - المجموعة الثالثة - متوسط .
د*- المجموعة الرابعة - اعلي من المتوسط .
هـ- المجموعة الخامسة - جيد جداً .
6-2-2 طريقة الاختيار الإجباري :
تقوم تلك الطريقة علي تجميع عدد كبير من العبارات التي تصف أداء العمل , و يتم توزيع تلك العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن صفتين ايجابيتين و الأخرى تعبر عن صفتين سلبيتين في الأداء مثال ذلك :
· سريع الملاحظة و الفهم ( صفة ايجابية ).
· لماح و حاضر البديهة ( صفة ايجابية ).
· يتردد في أوقات الأزمات ( صفة غير ايجابية ).
· يميل إلي تأجيل اتخاذ القرارات المهمة ( صفة غير ايجابية ).
و يتم إعداد شفرة خاصة بتحديد العبارة التي تعتبر أكثر أهمية في كل ثنائية , و تلك الشفرة لا يعرفها المشرف القائم بعملية التقييم .
6-2-3 طريقة الوقائع الحرجة :
الأساس في تلك الطريقة هو تجميع اكبر عدد ممكن من الوقائع التي تتسبب في نجاح أو فشل العمل , و يطلب إلي المشرف أن يلاحظ أداء الأفراد التابعين له و يقرر ما إذا كانت أي من تلك الوقائع تحدث منهم في أدائهم لعملهم , و يتم تقييم أداء الفرد علي أساس إعداد الوقائع التي حدثت في عمله و مدي خطورتها من حيث نجاح أو فشل العمل .
6-3خصائص طرق قياس كفاءة الأداء:
من الاستعراض السابق لطرق قياس كفاءة العاملين و تقييم أدائهم يمكن أن نستخلص الخصائص التالية :
· اغلب تلك الطرق تعتمد علي السلطة التي يتمتع بها المشرف فهي تسلطية و هي بهذا لا تأخذ في الاعتبار العوامل النفسية أو الاجتماعية المحيطة بالأفراد و التي تؤثر علي كفاءتهم.
· تلك الطرق تغلب عليها صفة العقابية , بمعني أخر تمثل تهديداً مباشراً لأمن الفرد و استقرار أدائه أو قد يترتب عليها الإضرار بمركزه في العمل .
· و نتيجة للعيوب و الصعاب التي تحيط بطرق قياس الكفاءة فهي في الغالب لم تكن موضع اهتمام جاد من الإدارة , لذلك يمكن وصف اغلبها بأنها شكلية .
· صفة أخرى تغلب علي تلك الطرق هي التعقيد بسبب القوائم الطويلة من الصفات و الخصائص المطلوب بحثها أو تعقد نظم التقييم ( مثل طريقة الاختيار الإجباري ) .
7- الإجراءات المترتبة علي تقييم الأداء:
1. إصلاح و تعديل الأجر أو المرتب :
قد تم تعديل الأجر بنتيجة تقييم الأداء سواء تم ذلك بطريقة رسمية أو غير رسمية , فقد اتضح أن الدافعية يطرأ عليها تطور إذا ما تم الربط بين الثواب و الأداء لذلك , و لكي تنجح الزيادة في الأجر كحافز لبذل الجهد , يجب أن نتبنى زيادة الأجر علي نتائج تقييم الأداء .
2. النقل داخل التنظيم :
قد يترتب علي تقييم الأداء التحريك داخل التنظيم , فالتقدم و النمو يتم من خلال الترقية لأعلي و النقل و التحويل .
3. شغل وظيفة اعلي من خلال التدريب و التنمية :
يترتب علي زيادة أعباء و متطلبات العمل خلق أوضاع أو ظروف لا يستمر معها شاغلي هذه الوظائف , مما يعني أن الأمر يتطلب المزيد من المعرفة و المهارة بجانب المهارات الحالية .
4. التحويل إلي وظيفة أخرى :
يمكن للأفراد تحقيق النمو و التقدم داخل التنظيم و ذلك من خلال تحويلهم من وظيفة لأخر - يحدث هذا عادة عندما تتوافر لدي الفرد قدرات متعددة و المستخلصة من تقييم الأداء , تفوق ما يتطلبه العمل الحالي , أو أن التحويل يعني وضع الفرد في المكان المناسب لقدراته .
5. الترقية Promoting :
مع انه قد يترتب علي الترقية الزيادة في الأجر , و لكن هذا ليس ضرورياً في كل الأحوال , فالترقية تعني النقل إلي مركز أو وظيفة اعلي و غالباً ما تتم الترقية إلي مستوي اعلي أو نتيجة لتقييم الوظائف و تصنيف المهام .
أسس الترقية :قد تتم الترقية وفقاً للأسس الآتية :
1. الأقدمية Seniority حيث يتم ترقية الفرد حسب مدة خدمته , حيث تعطي الأولوية للأقدم .
2. الكفاءة Merit حيث يرقي الفرد الذي له قدرات اكبر لانجاز العمل بالمقارنة بغيره .
3. الترقية أخذا في الحسبان الأقدمية و الكفاءة أي مزيج من بدن 1 , بند 2 .
6. تعيين المسار الوظيفي للفرد Career Counseling :
أن الغرض الأساسي من تقييم أداء الفرد هو المساعدة علي تقدم الفرد , بهدف تحسين الأداء في المسار الوظيفي المختار , و بهذا الشكل فان تقرير المسار الوظيفي هو مساعدة الفرد علي متابعة التقدم في المسار الذي يرغبه في التنظيم .
8- مشاكل قياس و تقويم أداء العاملينProblems Of Performance Appraisal:
8-1 المشاكل الذاتية :
أ*- خصائص المقوم Rater Character :
تتعلق هذه المشكلة بخصائص الفرد القائم بأعمال التقويم و بشكل مباشر أو غير مباشر .
ب*- التساهل و الرفق Leniency :
يميل بعض القائمين بعملية التقويم إلي الرفق بالآخرين و التساهل معهم مما ينعكس علي نتائج التقويم بشكل سلبي و يفقد العملية الهدف الأساسي منها , كان تكون النتائج متساوية لجميع المقيمين .
ج*- تأثير الهالة Halo Effect :
تظهر تلك المشكلة بسبب تأثر القائم بالتقويم ببعض الصفات أو الخصائص التي يتميز بها من يقوم بتقومية مما تظهر النتائج بغير ما قصد بعملية التقويم .

د- النزعة المركزية Central Tendency :
و تسمي أيضا بالميل نحو الوسط , و تظهر بسبب ميل القائم بالتقويم إلي إصدار أحكام متوسطة و عامة تجاه المقومين دون تمايز ملحوظ .
هـ- الأولية و الحداثة Primary And Recency :
تظهر تلك المشكلة مع عمليات القياس و التقويم التي تمتد لفترة طويلة , إذ يعتمد القائم بالعملية إلي الأخذ بالأداء الأولي للفرد دون الأخذ بنظر الاعتبار التطورات اللاحقة لأول عملية تقييم .
و*- التحيز الشخصي :
و تظهر هذه المشكلة بسبب انحياز المقوم لصالح الشخص الذي يقوم أدائه لأسباب كثيرة منها القرابة و الصداقة و الجنس و الموطن و غيرها من الأسباب الأخرى التي تجعل عملية القياس و التقويم بعيدة عن الموضوعية .
8-2 المشاكل الموضوعية Objective Problems :
أ*- عدم وضوح في تحديد أهداف التقويم , فقد تخطأ المنظمة في تحديد الهدف الأساسي من التقويم و بالتالي تصبح العملية هدر في الوقت و المال .
ب*- سوء اختيار معايير التقويم و تظهر تلك المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فهم غايات المعيار الذاتي أو الموضوعي و مثل هذا الأمر يفوت علي المنظمة فرصة استثمار هدف عملية القياس و التقويم .
ج*- سوء اختيار إجراءات القويم , أي عدم قدرة المنظمة في التمييز ما بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس و التقييم و التقويم .
د*- الخطأ في اختيار وقت التقويم فكما معروف بان المنظمات تتباين في عدد مرات تقويمي الأداء .
هـ- عدم الدقة في ملاحظة أداء العاملين , أو اعتماد معايير غير دقيقة في إجراء مقارنات الأداء , أو الخطأ في تحديد اتجاهاته .
اعتماداً فان المنظمة التي تريد الوصول إلي عملية قياس و تقويم قليلة المشاكل أن تأخذ بنظر الاعتبار عند تصميم نظام تقويم الأداء الأتي :
1)وضوح أهداف عملية تقويم الأداء .
2) التوقيت الصحيح للعملية .
3) صدق و ثبات معايير التقويم .
4) دقة المعلومات المعتمدة مع الأهداف .
5) تناسب طريقة التقويم مع الأهداف .
6) مؤهلات القائم بعملية التقويم .
7) كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية .

9- متطلبات نجاح عملية تقييم الأداء:

يتوقف نجاح عملية تقييم الأداء في تحقيق مزاياها علي مدي توفر بعض الشروط و المتطلبات الضرورية , و منها ما يتعلق بإجراءات أساليب تقييم الأداء , و يمكن التعبير عن هذه الشروط و المتطلبات بالنقاط التالية:

1)وضع معدلات الأداء في ضوء الخبرات السابقة , أو من الواقع الفعلي في المنظمات المماثلة .
2) أن تكون معدلات أو معايير الأداء أدوات تساعد في إثارة دافعية الأفراد و خلق الحوافز لديهم لتحسين و زيادة إنتاجيتهم .
3) معالجة أخطاء التقييم المعروفة كأخطاء عدم الدقة الناجمة عن مؤثرات العوامل الفنية و التنظيمية و البيئية علي كمية وجودة نتاج الأداء , و الأخطاء الناشئة بسبب تحيز المقيمين , و الأخطاء الناشئة من الصفات الشخصية للمقيمين كالشدة و اللين , و لمعالجة مثل هذه الأخطاء ينبغي أن يتوفر في مقاييس الأداء المواصفات التالية :
أ*- الموضوعية .
ب*- الوضوح و الثبات .
ج*- التمييز .
د*- أن تكون المقاييس سهلة الاستخدام و قليلة التكاليف .

4)الدقة في اختيار المواصفات .
5) التنسيق و التعاون بين مختلف المستويات الإدارية في المنظمة لدي اختيار طريقة التقييم المناسبة و المعايير المناسبة و المقاييس المناسبة لتلك الطريقة .
6) تحديد نماذج و استمارات التقييم و ما تنطوي عليه من معلومات بصورة واضحة تمكن المشرف أو المقيم من استخدامها بيسر و سهولة .
7) أن يتولي عملية تقييم الأفراد المشرف المباشر .
8) أن يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم الأداء و مهما كانت مستوياتهم الوظيفية .
9) أخبار العاملين بنتائج التقييم و مناقشتهم بذلك , و إتاحة كل الفرص الممكنة للتعبير عن أرائهم بحرية لمساعدتهم و توجيههم نحو تنمية قدراتهم و مواهبهم .