أثر التدريب على الموارد البشرية

[أم غلا]

يهدف نظام تقييم الأداء بالنسبة للعاملين إلى خدمة الإدارة ومصلحة المؤسسة من جهة، ومن جهة أخرى خدمة الأفراد ذاتهم من خلال تحسين أدائهم وتنميتهم باستمرار حيث تعتبر عملية تقييم الأداء مـن أدوات الرقابة التـي تستعملـها إدارة المـوارد البشريـة لمراقبة مختلف أنشطتها، الاختيار، التعيين، الحوافز...الخ.
تقييم الأداء الفردي
1 - تحسين السلوك الفردي: على الرغم من أنه لا يمكن قياس عناصر السلوك بموضوعية مثل النتائج إلا أنه من السهل أيضا تقييمها، فيساعد تقييم العناصر السلوكية في التخطيط لتحسين أداء العمل الحالي للفرد والتخطيط للتقدم المستقبلي في العمل وعند تقييمها للسلوك الفردي سوف نتطرق إلى الطرق التي يتبعها العامل في أداء عمله وعاداته في العمل وفيما يلي أمثلة لعدد من عوامل السلوك التي يتم تقسيمها:
* التخطيط: يمثل القدرة على النظر إلى الأمام لوضع برنامج عمل ناجح.
* تحديد الأولويات: مهارات العامل التي في التعامل مع الأمور حسب أولوياتها هل تقوم بمعالجة الأمور المهمة قبل الأمور الأقل أهمية ؟
* التفويض: قدرة الفرد على تحديد وتوزيع العمل على المرؤوسين المؤهلين وتفويضهم بالصلاحيات المطلوبة لإنجاز العمل بنجاح.
* حل المشكلات: مهارة الفرد في تحديد الأسباب الحقيقية للمشكلة وجمع المعلومات المرتبطة بها وتوليد البدائل واختيار البديل الأنسب لأنسب حل.
* اتخاذ القرارات: الاهتمام برغبة الفرد في الحكم على الأمور، واتخاذ إجراء إزائها وتحمل مسؤولية هذه الأحكام والإجراءات.
* القيادة: اهتمام الفرد بتوجيه الآخرين، وكذلك رغبة الآخرين في دعم تقبل مجهوداته القيادية.
* الاتصالات الشفهية: مهارات العامل في التعبير الشفوي عن الأفكار بوضوح مع الآخرين، هل يحرص العامل على صدق ووضوح المعلومات التي ينقلها في محادثاته ؟


* الاتصالات الكتابية: قدرة الفرد على التعبير عن أفكاره بدقة ووضوح الخط وتنسيقه وسلامة قواعد اللغة وتركيب الجمل والدقة.
* العلاقات الشخصية: الاهتمام بفاعلية الفرد في التعامل مع الآخرين، هل الفرد حساس ويتجاوب مع مشاعر الآخرين ؟
* الرقابة: القيام بقياس التقدم في العمل وتحديد الانحرافات واتخاذ الإجراءات التصحيحية ومتابعة العمل.
2 - الحوافز: وهي تمثل مجموعة من العوامل والأساليب التي تستخدم للتأثير في سلوك الأفراد العاملين وتؤدي بهم إلى بذل جهد أكبر لزيادة الأداء نوعا وكما بهدف تحقيق أهداف المؤسسة وإشباع حاجيات الأفراد ذاتهم، وهي بدورها تنقسم إلى أنواع:
1 - الحوافز الإيجابية والسلبية
- الإيجابية: هي مجموعة من المؤثرات التي تهدف إلى التأثير على سلوك الأفراد العاملين عن طريق إشباع حاجيات أخرى غير مشبعة لديهم، إضافة إلى الحاجات المشبعة بشكل فعلي مثل إعطاء وعود للعاملين، بمنحهم مكافآت نقدية في حالة بلوغهم مستويات معينة، والتعهد بنقل فرد معين إلى موقع عمل أفضل في حالة تحسن معدلات أدائه أو في حالة دوام انتظامه.
- السلبية: هي مجموعة من المؤثرات التي تسعى إلى التأثير في سلوك الأفراد من خلال تهديدهم بحرمانهم من بعض الامتيازات التي يحصلون عليها حاليا.
مثل: التهديد باستقطاع جزء من المرتب في حالة عدم انتظام دوامه، في حالة عدم تحقيق مستويات الأداء المحددة أو التهديد بالفصل عن العمل أو تنزيل الفرد إلى وظيفة أدنى...الخ، وتدخل ضمن إطار هذا النوع من الحوافز كافة أنواع العقوبات التي تتضمنها النظم واللوائح الداخلية التي تضبطها مؤسسات الأعمال بهدف رفع كفاءة أداء الأفراد

العاملين فيها وربما يؤدي عدم وجود مثل هذه الحوافز السلبية التي تمادى بعض الأفراد العاملين في التقصير والتأثير في مستويات أداء العاملين الجديين سلبيا عندما يشعرون باندفاعهم للعمل وأدائهم لما هو مطلوب منهم بشكل اعتيادي لا يجعلهم متميزين عن المقصرين لعدم وجود ضوابط لمحاسبة العناصر المقصرة.
2 - الحوافز المادية وغير المادية
- الحوافز المادية: كما ذكرنا سابقا فإن الحوافز المادية تهتم بشكل أساسي في إشباع الحاجات الفزيولوجية للإنسان، والبعض يطلق عليها الحاجات الأساسية، والبعض الآخر يسميها الحاجات الدنيا، باعتبارها أنها تقع في أدنى سلم تدرج الحاجات ولا تربط بحاجات عليا متقدمة للإنسان، فهي أيضا تتركز بإشباع الحاجات المتعلقة بالمأكل، الملبس والمسكن بالإضافة إلى الحاجات المتعلقة بالأمن والاستقرار الوظيفي، والحاجات المتعلقة بالخدمات الصحية وتحسين ظروف العمل وغيرها.
- الحوافز غير المادية: وهي حوافز تتعلق بإشباع الحاجات النفسية والذاتية الحاجات العليا ضمن سلم تدرج الحاجات، فالإنسان بعد أن يشبع حاجاته الأساسية الدنيا يسعى إلى إشباع حاجات أخرى من الحاجات المتعلقة بالشعور والاعتزال بالعمل وبالشعور بالتقدم والرقي، المركز الأدبي، المكانة المناسبة، التقدير والثناء وغيرها من الحاجات المختلفة الأخرى ذات العلاقة بالجانب النفسي والذاتي والاجتماعي للفرد.
3 - الحوافز الفردية والجماعية
- الفردية: ترتبط بالأداء الفردي للفرد فهو يلمس العلاقة بين الأداء والمكافأة.
- الجماعية: من الصعب أحيانا عزل وتقييم الأداء الفردي، فمن الأفضل تصميم نظام حوافز على الأساس الجماعي، ومن ثم عمله يعتمد على عمل الآخرين، ووفقا للحوافز الجماعية يحصل كل أفراد الجماعة علـى حوافز تعتمد على أداء المجموعة ككل

وقد صممت خطط الحوافز الجماعية لتشجيع الأفراد على ممارسة نوع من الضغط على زملاء العمل في المجموعة لتحقيق أداء أفضل وأسرع.
3 - الترقية: تمثل الترقية حافز للأفراد تدفعهم إلى تنمية قدراتهم ومهاراتهم وبذل أقصى طاقة لهم للإبداع في العمل والحصول على فرص جديدة للترقية، وهناك مجموعة من الأسس يمكن الاعتماد عليها:
1 - الترقية على أساس الكفاءة: يساعد هذا الأساس على وجود حافز للعاملين لتحسين أدائهم في أعمالهم الحالية، ضمن المنطقي أن يرقى الشخص على أساس قدراته ومهاراته، هذا يبدو منطقيا من الناحية النظرية إلا أن هناك كثير من الصعوبات للتطبيق ومن أهم هذه الصعوبات عدم وجود مقاييس موضوعية دقيقة لتحديد كفاءة الموظف فنظام تقارير الأداء به كثير من العيوب مثل التحيز، عدم الموضوعية وغيرها، والاعتماد في الترقية على أساس كفاءة الموظف في عمله لا يعني بالضرورة صلاحياته لشغل الوظيفة الأعلى المرقى إليها، وعلى ذلك فمن المفضل الاعتماد على مقياس إضافي إلى جانب الكفاءة الحالية للحكم على كفاءته ونجاحه في الوظيفة الأعلى ذات صلاحيات والمسؤوليات الأكبر، ولكن ذلك يصعب تحقيقه فقد لا يمكن التنبؤ بقدرات الشخص في المستقبل، فالقدرات ذاتها تتوقف على مجموعة من العوامل يصعب قياسها بدقة وموضوعية وبشكل كمي.
2 - الترقية على أساس الأقدمية: تفضل الكثير من المؤسسات الاعتماد على أساس الأقدمية للترقية نظرا للعيوب والمشاكل الخاصة بمؤشر الكفاءة، ويقصد بالأقدمية الفترة التي قضاها الموظف في وظيفته الحالية بصفة خاصة أو بطول مدة الخدمة بالمؤسسة بصفة عامة وترجع أسباب تفضيل المؤسسات لهذا إلى النواحي التالية:


* إن هناك ارتباط مباشر بين الأقدمية والكفاءة وخاصة في السنوات الأولى من الالتحاق بالعمل ولكن بعد ذلك يقل الارتباط بين الكفاءة وطول فترة الخدمة.
* أن هذا قد يكون موضوعا أكثر من غيره، خاصة إذا وجد مجال لتحيز الرؤساء أو عدالتهم في التقييم، ويقلل ذلك من وجود خلاف بين الإدارة والعاملين.
* قد يتماشى ذلك مع تقاليد المجتمع وقيمه، حيث يكون لعامل السن تقدير وأهمية حيث يفضل الشخص الأكبر سنا للوظائف الأعلى.
* إن إتباع مثل هذا الأسلوب يجعل الإدارة حريصة ومهتمة بتدريب تنمية كفاية العاملين.
3 - الكفاءة والأقدمية معا: قد تتبع المؤسسة الأساسين معا، معظم المؤسسات تتبع أساس الكفاءة للترقية ومع ذلك تعطى مدة الخدمة بعض الأهمية فهي تختار للترقية ألف شخص من بين أقدم العاملين فإذا تساوت الكفاءة يفضل الشخص الأطول خدمة.
تهدف الترقية إلى خلق حافز قوي لدى العاملين لبذل قصارى جهدهم وشعورهم بالاستقرار والطمأنينة نتيجة التقدم المستمر في مستوى معيشتهم، ضمان بقاء الأفراد الأكفاء في خدمة المؤسسة لشغل الوظائف الأعلى، زيادة فرص تحسين الإنتاجية عندما تؤدي الترقية لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب، والتكامل مع آليات تخطيط الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي للمؤسسة.
4 - الأجور والمرتبات: الهدف من هذا البرنامج هو الربط بين ما يتقاضاه الفرد وما ينتجه، إذ أن الأجور تعتبر من الحوافز المادية التي يسعى العاملين للحصول عليها، وذلك ببذل قصارى جهدهم، وسوف نتعرض إلى المصطلحات الخاصة بالأجر، فيقصد بالأجر أو الراتب الأساسي ذلك المبلغ النقدي الذي يدفع للموظف أو العامل لقاء عمله الذي يبذله في المؤسسة وله وجهان:

الأول: يتمثل في التكلفة التي تتحملها المؤسسة وتحصل علـى مقابل لها فـي شكل إنتاجية من الفرد.
الثاني: يمثل الدخل الذي يحصل عليه العنصر البشري لسد احتياجاته وذلك مقابل الجهد الذي يبذله في عمله.
وهناك مصطلحات مرتبطة بالأجر وهي كما يلي:
* المرتب: وهو ما يحصل عليه الموظف وهو ما يصرف شهريا في الغالب.
* الأجر: هو ما يحصل عليه العامل وهو ما يصرف يوميا أو أسبوعيا.
وللأجر والمرتب أهمية للفرد والمؤسسة وتتمثل فيما يلي:
- تعتبر من أهم العوامل التي تساعد على إيجاد علاقة طيبة بين العمال والإدارة.
- الأجور ذات أهمية بالغة سواء على مستوى الفرد أو على مستوى المؤسسة، فعلى مستوى الفرد تمثل الوسيلة لإشباع الاحتياجات المختلفة له، أما على مستوى المؤسسة فإن الأجر يؤدي الوظائف التالية:
• الأجر هو وسيلة المؤسسة لجذب الكفاءات للعمل بها.
• الأجر هو وسيلة للإبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حاليا بها.
أهداف تقييم الأداء الفردي
* اختيار الأفراد العاملين المناسبين لأداء الأعمال وبما يتناسب ومؤهلاتهم وتوزيع العمل عليهم بما يتناسب وقدراتهم ومهاراتهم، تحقيقا لمبدأ وضع الفرد المناسب في المكان المناسب.
* تحسين مستويات الأداء من قبل الأفراد وترشيدهم لما فيه خدمة لمصالحهم ومصالح المؤسسة.
* مساعدة المشرفين المباشرين على ملاحظة المرؤوسين ومراقبة أدائهم بشكل دقيق

مما يسهل عليهم تقديم النصح والتوجيه لهم عند حاجتهم لذلك.
* اكتشاف الأفراد العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لإشغال المناصب القيادية في المؤسسة.
* يعتبر متطلب للمعرفة الشخصية والإطلاع، إذ أن قياس الأداء يشجع الأداء ويشجع المشرفين على الاحتكاك بمرؤوسيهم أثناء عملية القياس فتنتج عنه المعرفة الشخصية لهؤلاء المرؤوسين من قبل المشرفين، إذ أن المقيم يجب أن يعرف الكثير عن من يقيمه.
* يزود قياس الأداء مسؤولي إدارات الأفراد في المؤسسات المحتلمة بمعلومات واقعية عن أداء وأوضاع العاملين فيها، مما يعتبر مؤشرا لإجراء دراسات ميدانية تتناول أوضاع العاملين ومشكلاتهم وإنتاجيتهم ومستقبل المؤسسة نفسها كما يعتبر قياس الأداء مؤشر لعمليات الاختيار والتعيين في المؤسسة.
* يساعد في تحديد مدى فعالية المشرفين والمديرين في تنمية وتطوير الأفراد الذين يعملون تحت إشرافهم وتوجيهاتهم.
* يعتبر تقيم الأداء وسيلة أو أداة لتقويم ضعف العاملين واقتراح إجراءات لتحسين أدائهم.
* رفع الروح المعنوية وتحسين علاقات العمل ويتم ذلك من خلال خلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائهم ونشوء علاقة قائمة على أساس التفهم بين الإدارة والعاملين مما يؤدي إلى تقوية الروح المعنوية لديهم.
* وسيلة لتطوير الأداء الذاتي حيث هو أداة صالحة وفعالة يستطيع بواسطتها كل فرد في المؤسسة معرفة حقيقة أدائه ومدى كفاءته فـي مجـال عملـه ومعرفـة نواحي

الضعف والثغرات الموجودة في أدائه.
* تنمية الكفاءة لدى الرؤساء حيث تتم من خلال ملاحظة الرؤساء لسلوك مرؤوسيهم أثناء عملهم والقيام بتحليل هذا السلوك وطريقة أدائهم للعمل بشكل دقيق، وهذا يؤدي إلى تنمية ملكات التقدير والحكم السليم على الأمور والتدريب على الرقابة الفعالة والمستمرة.
* إشعار الموظف بالمسؤولية أي عندما يدرك الموظف أن نشاطه وأدائه الوظيفي موضع تقييم من قبل الإدارة ورؤسائه، وأن نتائج هذا التقييم سيترتب عليها اتخاذ قرارات هامة تتعلق بمستقبله الوظيفي سوف يشعر بالمسؤولية اتجاه نفسه واتجاه العمل الذي يؤديه وسوف يتفانى في بذل الجهود والطاقات التي يملكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضا الإدارة والرؤساء المباشرين.
* وسيلة لضمان عدالة المعاملة حيث أن كل فرد ينال ما يستحقه من المزايا الوظيفية المتنوعة كالترقية، زيادات في الأجر...الخ وذلك على أساس كفاءته وجهده في العمل وتضمن أيضا أن كل العاملين يلقون معاملة واحدة دون تحيز أو تمييز فرد عن آخر، كما أن قياس الأداء يقلل من احتمال إغفال كفاءة ونشاط أي فرد ذوي الكفاءة العالية والذين يعملون في صمت.