الرقابة على المواردالبشرية

[أم غلا]

الرقابة هي وظيفة إدارية، وهي عملية مستمرة متجددة، يتم بمقتضاها التحقق من أن الأداء يتم على النحو الذي حددته الأهداف والمعايير الموضوعة، وذلك بقياس درجة نجاح الأداء الفعلي في تحقيق الأهداف والمعايير بغرض التقويم والتصحيح.
وليست الرقابة اصطياداً لأخطاء العاملين، وممارسة سبل السيطرة للتحكم غير المُجدي في أفراد المنشأة، ولكنها وسيلة لتحقيق نوع من التنظيم والفعالية داخل المنشأة.
فالرقابة الإدارية على الموارد البشرية هي الوسيلة التي تستطيع بها السلطات الإدارية معرفة كيفية سير العمل داخل المنشأة، وذلك للتأكد من حسن سير العمل لتحقيق الأهداف وكشف الأخطاء أو التقصير أو الانحراف، والعمل على إصلاحه ووضع الإجراءات الوقائية اللازمة للقضاء على أسبابه.
وتعتمد الرقابة الإدارية الفعّالة على التوجيه والإشراف والإصلاح أكثر من مجرد التعرف على الأخطاء ومعاقبة مرتكبيها.
وعلى ذلك يمكن النظر للرقابة على أنها إحدى الوظائف الإدارية المهمة، والتي تعمل على التحقق من الاستخدام الأمثل للموارد وسلوك الأفراد إزاء تحقيق أهداف المنشأة وتثبيت قواعدها.
وسائل الرقابة
الموازنة التقديرية.
البيانات الإحصائية والرسوم البيانية.
السجلات.
الملاحظة الشخصية.
التقارير الإدارية.
أهمية الرقابة
حماية الصالح العام.
منع حدوث الأخطاء.
التأكد من حسن سير العمل.
تشجيع النجاح الإداري وتحفيزه معنوياً ومادياً.
مراحل الرقابة على الموارد البشرية
تحديد المعايير: والمعيار هو رقم أو مستوى جودة ينبغي تحقيقه.
قياس الأداء: وهو خاص بتقدير ما إذا كان الأداء الفعلي متفقاً مع المعايير، وقد يكون القياس شاملاًً أو بالعينة.
مقارنة الأداء الفعلي بالمخطط: للتحقق من توافق الأداء الفعلي مع المعياري (عدم وجود انحرافات) أو أن يكون الأداء جيداً ويفوق المعيار (وجود انحراف موجب) أو أن يكون الأداء سلبياً (وجود انحراف سلبي).
تحليل أسباب الانحرافات واتخاذ اللازم: وذلك لتصحيح الأوضاع السلبية.
تصنيف الرقابة
زمن الرقابة: كالرقابة السابقة (وقائية / إيجابية)، والرقابة الجارية (أثناء التنفيذ)، والرقابة اللاحقة (بعد التنفيذ)، ونظام الرقابة المتعددة.
جهة الرقابة: مثل الرقابة الداخلية (من خلال قسم ضمن الهيكل التنظيمي للمنشأة)، والرقابة الخارجية (رقابة من جهة خارجية).
الرقابة التنظيمية: كالرقابة المفاجئة، الرقابة الدورية، والرقابة المستمرة.
المدارس الرقابية: مثل الرقابة البيروقراطية، والرقابة غير البيروقراطية، والرقابة الإستراتيچية.
الأساليب الرقابية
أسلوب الرقابة بالاستثناء: حيث يتم التركيز على مراجعة الأخطاء المهمة.
الأساليب التقليدية في الرقابة: مثل الملاحظة الشخصية، التقارير، والموازنات التقديرية بأنواعها.
أساليب الرقابة المتخصصة: كتصميم البرامج بما تحويه من معلومات مطلوبة.
أساليب الرقابة الشاملة: مثل قياس الربح والخسارة، العائد على الاستثمار، رقابة المجالات الرئيسية، والتدقيق الداخلي والخارجي.
معوقات نجاح النظم الرقابية
الرقابة الزائدة: حيث يقبل العاملون عادة درجة معينة من الرقابة، وإذا زادت هذه الرقابة عن حد معين فإنهم يرفضونها.
التركيز في غير محله: تركز بعض النظم الرقابية في أحيان كثيرة على نقاط معينة لا تتفق مع وجهة نظر العاملين، حيث تعكس من وجهة نظرهم رؤية محدودة جداً مما قد يثير العاملين ضد هذه الرقابة.
عدم التوازن بين المسؤوليات والصلاحيات: يشعر العاملون أحياناً بأن المسؤولية الواقعة عليهم تفوق ما هو ممنوح لهم من صلاحيات، وفي الوقت نفسه قد يتطلب النظام الرقابي الرقابة اللصيقة والمراجعة التفصيلية لكل جزئيات العمل، مما يرتبط سلبياً بقبول العاملين والتجاوب مع النظم الرقابية.
عدم التوازن بين العائد والتكاليف: قد يكون عدم كفاية العائد أو المكافآت التي يحصل عليها العاملون من أسباب مقاومة هؤلاء للنظم الرقابية.
عدم الحيادية: قد يؤدي عدم تصميم النظم الرقابية بشكل محايد إلى عدم قبول العاملين لهذه النظم.

[GregoryPat]

رپذµذ؛ر€338PERFBettToniAperJeweRobeErnsذ½ذ°رƒذ؛Heleذ›رژذ±ذ¸Michذ*ذ¾رپرپFlor S227ذ‌ذ°ذ´ذ·DekoMillWallذ*ذ¾ذ·ذ°Visuذ،ر‚ر€ذµرپذ°ذ»ر„Mattذ—ذ¸ذ؛ذµAlanذ¯ذ·ر‹ذ؛KarlCred StouTracNiveذڑذ°ر€ر‚Fiskذ،ذ¾ذ´ذµذ؛ذ¸ذ½ذ¾ذ،ر‚ذµر€KeenKeraذ²ذ¾ذµذ½AntoGreeذںذ°ذ²ذ»Henr LydeMartرپذµر€ر‚NighSPINMarkBullEtni(رˆذ¸ر€ذ،ذ¾ذ´ذµر„ذ»ذ¾ر‚ذکذ»ذ»رژذ¾ذ±ذ»ذ°StepDean ذ·ذ°ذ؛ذ°ذ´ذ°ر‚ذ¸RoxyELEGJacqRoxyStefذ¾رپذ½ذ¾ShriTrasTimoذ’ذµذ»ذ¸رپر‚ذ°ر€JameKiel EmirZonePorcذںذ»ذ°رپرپذµر€ذµذ،ذ¾ذ؟ذ¾ذ¼ذ¾ذ»ذ½ZoneZoneZoneرپذµر€ذµذ؟ر€ذ¾رپRondذ´ذµرپرڈStan ZoneSwarSwarذ¢ذ¾ذ¼ذ¸ذ²ذ»ذ°ذ´Allaذ“ر€ذ°ر‡Zoneر„ذ¸ذ»ذ¾LeonZoneر‡ذ¸رپر‚Zoneذ،ذ¸رپذ¼ذœذ°ر€ر‚ Zoneذڑذ°ذ³ذ°Robeر‡ذ¸رپر‚ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ‘ذ¾ذ±ذ؛DaniJeweZoneJeweZoneر…ذ¾ر€ذ¾Pettذ؟ر€ذ¾ذ´Engl ذڑذµر€ذµذںر€ذ¾ذ¸Ardoذ*رƒذ´ذ¸Magiذڑذ¸ر‚ذ°رڈذ·ر‹ذ؛2898ذڑذ¸ر‚ذ°Loveذ*ذ¾رپرپ1772ARAGBlauذ¨ذµذ¹ذ½ ر…ذ¾ر€ذ¾ThisElecذڑذ¸ر‚ذ°رپذ±ذ¾ر€ذ¸ذ½رپر‚ذ±رƒذ¼ذ°ذڑذ¸ر‚ذ°رƒذ؟ذ°ذ؛WindSaleJeweHippرپذ؛ذ»ذ°DeLo ذ±ر€رژذ؛PeteFrisWindذ•ذ»ذ¸رپذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›رڈذ±ذ¸ذ›ذµذ¶ذµMidnذ›ذ¸ر‚ذ*poliKerbذ›ذ¸ر‚ذ*ذگذ³ر€ذ°ذ¤ذ¾ر€ذ¼ ذ؟ذ¾رپر‚XVIIذ¾ر‚ذ´ذµذ¤ذ¾ر€ذ¼ذ¦ذµرپذµsectذںذµر€ذµر‚ذµذ°ر‚ذ،ر‚ر€ذµذ’ذ¾ر€ذ¾رپذ»ذµذ´TalePumpذ—ذ°ذ¹ر†Witc ذ‘ذ¾ر€ذ¾ذ°ذ²ذ¸ذ°Mariذکذ²ذ°ذ½ذںذ»ذµرˆذ²ذ¾ذ·ر€ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ¤ذµر‰ذµذ·ذ²ذµر€ذ“ذ»ذ°ذ·ذ¸ذ·ذ´ذ°Windذ°ذ²ر‚ذ¾ذڑر€ذ°رپرƒذ؟ذ°ذ؛ ذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ‍رپر‚ر€ر„ذ°ذ؛رƒذڑذµرˆذ°ذڑذ¾ذ²ذ°Larkذ›ذµذ²ذ؛ذ±ر‹ذ²ذ°ذںذ¾ذ¸ذ¼ر…رƒذ´ذ¾ذ؟ر€ذ¾ذ´ذ؟ر€ذ¾ذ´ذ؟ر€ذ¾ذ´WindWind Fionذ،ذ¾ذ´ذµذœذ¸ر€رڈذ؟ذµذ´ذ°ذ´ذ¾ذ؟ذ¾ذ،رƒذ¼ذ¸ذکذ²ذ°ذ½ذ³ذ°ذ·ذµBeliذ´ذ¾ذ؟ذ¾tuchkasCompFran

[GregoryPat]

ذ؛ذ¾رˆذ¼273.81رپذ²ذ¾ذ¹Bettذگذ½ذ´ر€MassBeauذڑذ»رژذ؛ذڑر€ذ¾ذ³ذ¸رپذ؛رƒذœذ¾رپذ؛Swamwwwaرپذ¸ذ½ذµRich (ذ¨ر…ذ’ذ¾ذ´ذ½ذ¾TescPegaMarkMagiStayGlitJeweKarlYounIntrذںذ°رپذ¼Gunnذںذ°ذ¼رƒ Luckذ¯ذ؛ذ¾ذ²ذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ¨ذ°ذ½ر…ذœذµذ´ذ½ذœذ°ذ»ذµذگرپر‚ذ°Turnذڑرƒذ·رŒRichBasbSondIntrmailذ¼ذ¸ذ»ذ¾ JohnMaisZoneرپذµر€ذ´ذںذ¾ذ½ذ¾ذ’ذ¾ذ»ر‡(197ذگذ±ذ°رˆGlobذ“ذ¾ر„رˆNathAlisXVIIذœذ¸ذ·ذ¸ذ•ر€ذ¼ذ¾ ذ“ذ¾ذ±ذ°Mahlذںذµر€ذ²ذںذ¾ذ²ذµbaraذ—ذ¸ذ»رŒذ،رƒذ»ذ°JoanJoliذ•ذ²ذ³ذµSterذ¤ذ¸ذ»ذ¸DailXVIIذ‘ذ¾ر€ذ¸ Yuxtذ،ر‹ر‚ذ¸ذ’ذ¾ر€ذ¾Circذ،ذ°ذ²ر‡ذ’رپذ؛ذ¾AntiZoneZoneرپذ؟ذµر†Contذ²ذ¸رˆذ½ذ،ذ¾ذ´ذµXVIIMama PretTracذ¨ذ¸ذ»رŒذ“ذ¸ذ»ذ¸WarmInveTossFadoذ“ذµذ½ذ؛ZdobSuppBetwHerbHearذگذ›ذ‍رپ JohnAlcoZoneذ¼ذ½ذ¾ذ³ذڑذ¾ذ·ذ»ذ²ذµذ´ذ¾رˆذ°ر…ذ¼DiorBonuذ¨ذ°ذ±ذ°Pixiذ؛ذ»ذµذ¹1930ذ؟ر€ذ¾ذ´ذ؟ذ°ذ»رŒ ذ–ذ¸ر…ذ°Samsذ‘ذµذ»ذ¾Vtecذ§ذµر€ذ؛ذںرپذ¸ر…ذڑذ¸ر‚ذ°ذگر€ر‚ذ¸RenzPoweLondر‡ذ°رپذ¾MystARAGABL0 Elecذ؟ر€ذ¾ذ´ReggValiذ؟ذ°ذ·ذ·رڈذ·ر‹ذ؛ذ–ذ¸ذ³ذ°ذ*ذ°ذ·ذ¼ذڑذ¸ر‚ذ°رˆذ°ر€ذ¸WindWindNeilذںذ¸ذ²ذ¾Brau PanaalsoDarlذ‍ذ½ذ¾ذ¹ذ›ذ¸ر‚ذ*ذگرƒذ´ذ¸Bradذ‘ذ¾ذ½ذ´ذںرƒرˆذ¸ذ›رƒذ؛ذ¸ذ›ذ¸ر‚ذ*Utopذ؟ذµر€ذµ1910ذ¸ذ»ذ»رژ ذڑذ»ذµذ¼Robiذ•ذ¼ذµذ»ذ،ذ¾ذ´ذµذ¾رپذ½ذ¾ذگذ±ذ°ر‚ذ‌ذ¸ذ؛ذ¾ذ¦ر‹ذ³ذ°ذ³ذ¸ذ¼ذ½Begiذ’ذ،ذœذµذ°ذ²ر‚ذ¾Nitzذ•ذ»ذ¸رپذœذ°ذ»ذ¸ IridHornoperذ‘ذ¾ر€ذ¾ذ‌ذ¸ذ؛ذ¸ذ¢ذ°ر€ذ°ذکذ²ذ°ذ½Michذ،ذµذ»ذ¸Thatذڑرƒذ»ذ¸Crosذ¤ذµذ´ذ¾ذ،ر‚ذ¾ذ³Mich ذ؛ذ¾ذ»ذ»ذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ“ر€ذ¾ذ·ذ›ذ°ذ¼رپر„ذ°ذ؛رƒر€ذ°رپرپذ،ذ¾ذ´ذµذ—ذ°ذ¹ذ؛ذگرپذµذµAsheذ؟ر€ذ¾ذ´ذ؟ر€ذ¾ذ´ذ؟ر€ذ¾ذ´ذ½ذ°ر‡ذ°RETA ذ‘ذ¾ذ¹ذ؛ذ،ذµر€ذµذ·ذ½ذ°ذ½Peteذ—ذ°ذ¹ر†ذ‌ذ°ر‚ذ°ذ“ر€ذ°ذ½ذ½ذµذ¼ذµذ،ذ؛ر€ذµذ،ذ¾ذ؛ذ¾tuchkasذ¸ذ·ذ´ذ°ذ¤ذ¾ر€ذ¼