الممارسات الناجحة في إدارة الموارد البشرية

[أم غلا]

الممارسات الناجحة في إدارة الموارد البشرية
في كتابه عن )الموارد البشرية كقوة تنافسية ( والمنشور عام )1994م(، قدم لنا )جيفري فيفر( عددا من الممارسات الناجحة في إدارة الموارد البشرية يمكن عرضها في التالي:-
1( الأمان الوظيفي:-
تقوم سياسة شركة )لنكلن لألدوات الكهربائية ( الناجحة على الحفاظ على عمالتها في األوقات العصبة، وهي تضمن للعاملين الذين أمضوا ثالث سنوات أو أكثر لإلستمرار في العمل بشرط أن تبقى إنتاجيتهم مرتفعة، حيث إن اإلدارة هي المسئولة عن توفير قدر كاف من العمل، وألن الخوف من فقدان الوظيفة أسوأ أنواع التحفيز، ألن العامل الذي يعمل تحتتهديدفقدالوظيفةيؤخرالعملأطولفترةممكنةحفاظاعلىوظ يفته ،كماأنالتحرر من هذا الخوف يطلق قدراته الكاملة.
2( الأختيار الجيد:-
قبل توفير األمان للعاملين يجب أن نحسن إختيارهم، حيث إن اإلجراءات المصاحبة لإلختيار تضفي جوا من اإلحترام والثقة بالمنظمة، فيشعر العامل بأن نجاحه باإللتحاق بالعمل بها يعتبر شرفا كبيرا صعب المنال.
3( الأجور المرتفعة:-
في سوق العمل كما في أي سوق آخر، فإنك تأخذ بقدر ما تعطي، فإذا أردت أن تحصل على موظفين على مستوى عال وأن تحافظ عليهم، عليك أن تكافئهم بما يستحقون، فاألجور العالية تجذب عددا أكبر من العاملين وتعطي المنظمة مجاال أوسع لإلختيار ، وعلى عكس ما يظن الكثيرون فإن األجور المنخفضة ترفع التكاليف وال تخفضها.
4( الحوافـز:-
يجب أن نقر بحق العاملين في جزء من العائد الذي يساهمون في تحقيقه لمنظمتهم، وإال فإنهم سوف يحبطون وتقل إنتاجيتهم، لذا يجب أن تعبر الحوافز عن مدى مساهمتهم في تحقيق عائد للمنظمة، علما بأن الحوافز الفردية قد تثمر في المدى القصير، لكن لها آثارا سلبية على روح الفريق وتؤدي إلى التنافس وعدم التعاون، لذا يفضل أن تقوم الحوافز على أساس أداء الفريق ال على أسس فردية. 5( تملك العاملين للأسهم:- تملك العاملين لجزء من األسهم يحقق المزايا التالية:-
• يقلل من الصراع التقليدي بين العمالة ورأس المال. . ويحمي الشركة على المدى الطويل ومن محاولة المنافسين الإستيلاء عليها
بشراء أسهمها المتداولة. • يتحول شعور العاملين من أجراء إلى مالك.
6( حق المشاركة في المعلومات:-
المشاركة في األرباح تتطلب المشاركة في المعلومات أيضا، فالمعلومات المتعلقة بالتكلفة والعائد تمكن العاملين من معرفة أهدافهم وتحسين أدائهم، ويخشى كثير من المديرين فقدان نفوذهم إذا شاركهم العاملون في المعلومات ، رغم أن مشاركة الجميع تعني مسئولية الجميع.
7( المشاركة في إتخاذ القرارات:-
الالمركزية والمشاركة في إتخاذ القرارات هي الطريق الصحيح للنجاح والتميز. ولقد وجد أن الشركات الناجحة تعتبر العامل مديرا في موقعه، وتمكنه من إتخاذ ما يراه مناسبا من قرارات في مواجهة ما يتعرض له من مواقف، كما أن المشاركة تزيد الرضا الوظيفي واإلنتاجية، وقد ثبت أن إستقاللية الوظيفة هي من أكثر األبعاد أهمية، لذا يجب التركيز عليها عند إعادة توصيف الوظائف بدال من اإلهتمام بالهيك ل والتنسيق فقط ، كما الحال في السابق.
8( فرق العمل وإعادة التخطيط:-
يخدم الهيكل التنظيمي التقليدي وظيفتين أساسيتين :- الرقابة لضمان حسن سير
العمل، والتأكد من إطالع الكل بمسئوليته، والتنسيق بين المهام المختلفة، إال أن فرق العمل تحقق وظيفتي الرقابة والتنسيق وتوفر ميزة اإلستقاللية المطلوبة في الوقت نفسه ، وألن اإلنسان كائن إجتماعي بطبعه، فهو يفضل العمل داخل مجموعات، هذا باإلضافة إلى أن فريق العمل يحدد شكل ونوع المقبول، مما يؤثر على إنتاجية الفرد داخل المجموعة. 9( التدريب وتنمية المهارات:-
تحتاج فرق العمل إلى مهارات خاصة ألداء عملها، ويتطلب تحقيق هذا الهدف إلتزاما بالتدريب وتنمية المهارات، ولن يحقق التدريب النتيجة المرجوة منه إال إذا أتيحت الفرصة للعاملين إلستخدام ما تعلموه من المهارا ت في بيئة عملهم، ومن األخطاء الشائعة قيام كثير من المنظمات بتدريب العاملين بدون تغيير في بيئة العمل فال تتاح لهم الفرصة لتطبيق ما تعلموه، ومن ثم يصبح التدريب عديم الجدوى.
10( تنوع المهام وتنوع التدريب:-
قيام العاملين بأعمال متنوعة له العديد من المزايا، فالتنوع يجعل العمل أكثر إثارة وأقل رتبة وقيام العاملين بأكثر من عمل بسيط يجعل خطواته و تعلمه سهال، كما أن العاملين المتنقلين من عمل إلى آخر يقدمون إقتراحات لتحسين العمل قد ال يراها العاملون المنغمسون فيه ، ويعتبر التنوع عامال مكمال لألمان الوظيفي ألنه من السهل اإلحتفاظ بالعاملين معددي المهارات إذ يمكن إستخدامهم في أكثر من مكان عند الضرورة.
11( التحول من التفضيل إلى المساواة:-
تعتبر الرموز التي تفاضل بين العاملين من العوائق الصعبة التي تعيق تطبيق الالمركزية وتحقيق كفاءة فريق العمل والحصول من العاملين على اإللتزام والتعاون المطلوبين.
ــ على
سبيل المثال ــ إلغاء األماكن الخاصة لوقوف سيارات المديرين وتوحيد الزي وإلغاء أماكن تناول الطعام الخاصة باإلدارة العليا... وقد أشعرت هذه المساواة الجميع بأنهم فريق أو أسرة
وقد نجحت شركات كثيرة في التخلص من رموز التفرقة وذلك من خلال
تعمل لتحقيق هدف مشترك. 12( التقليل من فوارق الأجور:-
كما إن وحدة المصير تقوي روح الفريق، فإن تقليل الفوارق في األجور يقوي الشعور بوحدة المصير والهدف.
هذا التقليل يجعل الجميع يركزون على العمل المنتج فال يضيع الوقت في مداهمة المدير للحصول على مكاسب شخصية وبمرور الوقت يسود المنظمة جو من التفاهم والثقة يؤدي إلى تقليل اإلهتمام باألجور والحوافز والتركيز على العمل. ويبدأ العاملون باإلنجاز مدفوعين ذاتيا ودون رقابة صارمة، علما بأن الحافز الداخلي أقوى وأبعد أثرا من الحاف ز المادي الذي يزول بسرعة. 13( الترقية من الداخل:-
الترقية من الداخل تشجع على التدريب وتنمية مهارات العاملين وتنفي الحاجة لإلستعانة بأفراد من الخارج، لذا فهي تزيد ترابط العاملين لتحسين أدائهم وتغرس فيهم اإلحساس بالعدالة، كما تساعد المنظمة على اإلحتفاظ بخبراتها.
14( الرؤية طويلة المدى:-
يحتاج تحقيق الميزة التنافسية من خالل العاملين إلى وقت وجهد كبيرين، لذا فهي تحتاج إلى رؤية ثاقبة، فاإلستثمار في الجانب البشري يتطلب وقتا على عكس اإلستثمار في الجوانب األخرى كالتكنولوجيا مثال، وبالرغم من أن تنمية الموارد البشرية تحتاج إلى وقت
طويل، إلاأن ثمارها تستمر في النضج والعطاء أيضا لفترات طويلة. 15( قياس األداء:-
يعتبر قياس الأداء من أهم العمليات الإدارية فهو يمد المنظمة بالإفادة المرتدة الازمة لمعرفة مستوى أدائها بالنسبة للسياسات التي تنتهجها، فإذا أخذنا سياسة الترقية من الداخل، فإن قياس ما تحقق فيها يعطينا إفادة مرتدة ع ن مدى تحقيق المنظمة لهذا الهدف،
حتى يمكن تصحيح المسار بسرعة إذا كان هناك إنحراف، كما أن العاملين يحاولون دائما اإلجادة في األنشطة التي يتم قياسها.

[GregoryPat]

ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ذ¹ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾tuchkasذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾