أسس قيادية لمدى فعالية المدير

[أم غلا]

[color="rgb(72, 61, 139)"][color="rgb(72, 61, 139)"]
مدى فعالية المدير :

من الملاحظ أن بعض نظريات القيادة الإدارية تهتم بتقسيم القادة إلى أربعة أو خمسة مجموعات طبقا لمستوى فعاليتهم ، إلا أننا نعتقد أن هناك صعوبات عملية وتطبيقية فى تقسيم القادة إلى مجموعات معينة مهما كان عددها قليلا أو كثيرا (13) .

نعتقد أن فعالية المدير تعتمد على مهاراته السلوكية إلى حد كبير بالإضافة إلى المهارات الإدارية الأخرى ، وطالما أن هناك استخداما جيدا للمهارات السلوكية والفنية فى مجال العمل الإدارى ، فإن درجة التأثير الشخصى للمدير لها دور كبير فى تحديد فعاليته . وحيث يختلف الأشخاص فى درجة تأثيرهم فى الآخرين ، فلابد أن يكون هناك اختلافات فى مدى فعاليتهم كمديرين ، لهذا نعتقد أن فعالية المدير :

هى الدرجة التى يحقق فيها المدير المخرجات المطلوبة من منصبه باستخدامه المناسب لمهاراته السلوكية والفكرية والإدارية فى التأثير على ، والتفاعل مع آخرين بالتنظيم لإنجاز أهداف تنظيمية محددة فى مواقف معينة (14) .

وعلى هذا تتأثر فعالية المدير بمجموعتين من المتغيرات ، المجموعة الأولى فى المتغيرات الشخصية للمدير وتشمل طبيعة التكوين النفسى والاجتماعى وقدرته العملية وخبراته العملية ، أما المجموعة الثانية فهى متغيرات تتعلق بطبيعة ومتطلبات العمل الإدارى فى الواقع العملى ومحصلة التفاعل بين هاتين المجموعتين من المتغيرات تتحدد فعالية المدير.

أسس قيادة مدى فعالية المدير(15)

بالرغم من أن نظرية القيادة الإدارية السابق الإشارة إليها ، وإن كان بها العديد من أوجه القصور والضعف وصعوبات التطبيق العملى لها ، أنه من جانب أخر فهناك بعض الأفكار فى بعض هذه النظريات يمكن استخدامها وتطويرها لتصلح للتطبيق العملى بسهولة أكثر أو يمكن تطوير بعض هذه الأفكار لتستخدم كأحد بنود مقياس لقياس مدى فعالية المدير.

على سبيل المثال- نجد أن منهج الصفات الشخصية يتهتم بجانب له أهمية كبيرة فى مدى فعالية المدير ، وهو طبيعة التكوين النفسى والاجتماعى للمدير، وهو أمر له أهمية كبيرة فى مدى فعالية المدير خاصة فى مجال التفاعل مع جماعات العمل أو حتى فى اتخاذ القرارات .

أيضا المنهج التفاعلى يهتم بطبيعة العلاقة بين نمط المدير والمرؤوسين والموقف عموما ، وتهتم بعض نظريات هذا المنهج بدراسة العلاقة بين نمط المدير ومرؤسيه وزملائه ، وهى أيضا أمور لها أهميتها فى مدى فعالية المدير .

هناك جوانب أخرى يمكن أضافتها وهى تتعلق بطبيعة العمل الإدارة ومتطلباته فى الواقع العملى .

- القدرة على الإبتكار والتطوير.

- المهارات السلوكية فى الاتصالات .

- المهارات فى الحصول على المعلومات.

- المهارات السلوكية فى التفاعل مع التنظيمات غير الرسمية .

- المهارة فى مواجهة المشكلات .

- المهارة فى تفويض السلطات.

- المرونة فى تطبيق اللوائح والقوانين .

وبناء على ما سبق نعتقد أن أسس قياس مدى فعالية المدير تشمل ما يلى:-

1- فعالية المدير فى اتخاذ القرارات ومواجهة المشكلات والمواقف غير المتوقعة .

2- فعالية المدير فى تفويض السلطات.

3- درجة الميل إلى التعقيدات التنظيمية .

4- فعالية المدير فى الاتصالات البيروقراطية.

5- فعالية المدير فى علاقاته الرسمية بأعضاء التنظيم.

وفيما يلى توضيح موجز للمقاييس الفرعية لقياس مدى فعالية المدير:


5/1- مدى فعالية المدير فى اتخاذ القرارات :


تتدخل العوامل النفسية فى التأثير على سلوك الفرد فى اتخاذ القرارات سواء كان ذلك شعوريا أو لا شعوريا كما أن عملية تحديد المشكلة واختيار البادئ تتأثر بالقوة الإدراكية والعوامل الشخصية وهى اشياء من الصعب قياسها إلى درجة ما ، وأن كان لها تأثير على فعالية الفرد فى اتخاذ القرارات .

وعلى اساس ما سبق فإن عملية اتخاذ القرارات ومواجهة المشكلات خاصة المشكلات غير المتوقعة – تتأثر بدرجة أو بأخرى بالتكوين النفسى أو الاجتماعى للفرد وفى هذا الصدد نرى قياس مدى فعالية المدير فى اتخاذ القرارات على النحو التالى:-

5/1/1- أسلوب مواجهة المواقف والمشكلات غير المتوقعة:


والمقصود بذلك هو معرفة ما إذا كان المدير يلجأ إلى الأسلوب العلمى فى حل المشكلات أم أنه يلجأ إلى الحدس والتخمين أو أنه يهرب من المشكلات ومواجهتها ويحاول إلقاء عبء مواجهتها وحلها على الغير. لهذا فإن كثيرا من المديرين يفشلون فى إدارتهم بسبب ضعف طريقهم فى مواجهة المشكلات واتخاذ القرارات (16). وقد لا يرجع ذلك إلى عدم إلمامهم بالأسلوب العلمى لحل المشكلات واتخاذ القرارات بل أنه غالبا ما يرجع إلى عوامل نفسية سواء كان ذلك شعورى أو لا شعورى . وذلك أن هناك فارقا كبيرا بين ما يقوله المدير عن كيفية اتخاذ القرارات ومدى اتباعه لأسلوب العلمى فى هذا الصدد وكيف يسلك فعلا (17) .

لهذا نهدف من قياس مدى فعالية المدير التعرف على السلوك الفعلى للمدير الواقع العملى تتطلب المهارة فى مواجهة المشكلات والتصرف السليم فى العديد من المواقف خاصة عند ظهور مشكلات غير متوقعة ، لهذا يمكن قياس فعالية المدير من خلال قياس قدرته على مواجهة وحل مشكلات غير متوقعة ، تصمم لهذا الغرض وهذه المشكلات ليست بالضرورة فى مجال العمل الإدارى .

ذلك أننا نرى أن لكل فرد نمط معين فى مواجهة المشكلات سواء فى مجال العمل أو فى غير ذلك ، وفعاليته فى مواجهة المشكلات غير المتوقعة تتوقف على تكوينه النفسى والاجتماعى والفكرة أيضا ، أما المشكلات الروتينية التى تواجهه وتتكرر بصفة مستمرة فهى لا تقيس الفعالية فى اتخاذ القرارات .

5/1/2- الابتكارية والقدرة على إيجاد حلول بديلة للمشكلات:


تعتبر إحدى مؤشرات فعالية المدير ، حيث يضطر المدير فى كثير من الأحيان إلى اتخاذ قرارات على ضوء قدر قليل من المعلومات ، ويمكن استخدام بعض الأساليب التى تجعل المدير يكشف لا شعوريا عن قدراتها فى هذا المجال ويحاول استدعاء الكثير من الأفكار التى يعتقد أنها أحد الحلول الممكنة للموقف أو المشكلة التى يواجهها وهنا يتبين ما يلى :-

- المدير سيكشف عن قدراته الفكرية فى إيجاد أكبر عدد ممكن من الحلول البديلة للمشكلة.

- المدير سيعكس مشكلاته أو بعض تصرفاته التى يمكن أن تشكف عن جوانب سلوكه النفسى والاجتماعى أثناء عرضه للبدائل التى يقترحها لحل المشكلة .

5/1/3- اتخاذ قرارات المخاطرة


من عوامل نجاح المدير قدرته على اتخاذ قرارات المخاطرة وهى لا تعكس فقط فعاليته وبعد نظره فى اتخاذ القرارات وإنما تعكس أيضا جوانبه النفسية، ويمكن قياس فعالية المدير فى هذا المجال من خلال افتراض مواقف معينة أو حالات معينة ومعرفة ردود أفعال المدير نحوها.

5/2- قياس فعالية المدير فى تفويض السلطات :


فى دراسة ستورات (18) وجد أن عدم الرغبة فى تفويض السلطات أو القصور أو العجز فى التفويض كان من أهم أسباب فشل المديرين وأن الذين وصلوا إلى مناصب الإدارة العليا هم الذين يعرفون كيف يعرفون كيف يفوضون سلطاتهم حتى يتفرغون للأعباء والمسئوليات ذات الأهمية والتى لا يستيطع غيرهم القيام بها .

5/3- قياس درجة الميل إلى التعقيدات البيروقراطية:


وجود اللوائح التنظيمية ضرورة لتحقيق التماثل والكفاءة والترشيد الإنسانى إلا أن التمسك الحرفى بنصوص هذه اللوائح والميل إلى التعقيدات البيروقراطية تؤثر على القدرات الابتكارية والطموح والانجاز لدى العاملين أن تشجيع العاملين على المبادأة واعطائهم حرية التصرف واتخاذ القرارات – فى حدود معينة – إنما هو استثمار تأتى نتيجة فيما بعد ويزيد من درجة التفاعل والتأثير بين المدير ومرؤوسيه.

5/4- قياس فعالية المدير فى الاتصالات التنظيمية :


الاتصالات التنظيمية ينظر إليها باهتمام كبير لأنها جزء هام من عمل المدير حيث ينفق ما بين 50-90% من وقته فى الاتصالات ، والمدير محاط بشبكة معقدة من الاتصالات والتى تعمل كنظام تحصيل معلومات مصمم ذاتيا ، ويحكم الاستفادة من نظام المعلومات هذا فعالية المدير فى اتصالات التنظيمية وزملائه وأيضا روسائه . 5/5- قياس فعالية المدير فى علاقاته غير الرسمية بأعضاء التنظيم :


تتمثل اهمية العلاقات غير الرسمية للمدير فى أن الانجاز الشخصى يعتمد على مدخلات من أناس أخرون سواء زملاء أو رؤساء وهذا يتطلب أن يكون المدير فعال فى علاقاته الشخصية بهم حيث يمكنهم مساعدته وتقديم النصح له ، وفى نفس الوقت فإن ذلك قد يجعله أكثر استعدادا للتعامل مع التنظيمات غير الرسمية حيث المصالح المشتركة والمتبادلة ، إلا أنه من جانب أخر فإن تمركز المدير حول ذاته وسلوكه سلوكا انطوائيا قد يجعله أقل تفاعلا وأقل قوة ونفوذا شخصيا فى تعامله مع فريق العمل الإدارى بجانبيه الرسمى وغير الرسمى.

- الفروق فى مدى الفعالية المديرين والمديرات فى بعض المنظمات فى مصر(19):


فى إحدى الدراسات التى تناولت فى بعض جوانبها الفروق فى مدى الفعالية بين المديرين والمديرات فى بعض المنظمات بمصر توصلت إلى النتائج التالية :-

- توجد فروق بين الرجال والنساء فى مستوى الإدارة الدنيا فى صالح الرجال وذلك على مختلف المقاييس الفرعية لمقياس مدى فعالية المدير ايضا فى مستوى الإدارة الوسطى ومستوى الإدارة العليا .

- التحليلات الإحصائية للفروق المذكورة أوضحت معنوية هذه الفروق على مختلف المقاييس الفرعية وعلى مختلف المستويات الإدارية وذلك بين المديرين والمديرات .

6/1- تحليل الفروق المنعوية بين المديرين والمديرات فى تفويض السلطات :


ترجع هذه الفروق إلى عوامل نفسية بشكل أساسى ، ذلك أن بعض النساء منخفضات الثقة بأنفسهن وبالتالى قد لا يكون لديهن ثقة بالغير ليفوضن سلطاتهن إليه ، كما أن الخوف والقلق من الخصائص النفسية لدى عدد غير قليل منهن وبالتالى يتجنبن تفويض سلطاتهم لخوفهن مما قد يحدث من أخطاء من بعض الذين تم تفويض سلطات لهم.

ويمكن تفسير تلك الفروق المنوية أيضا على أساس بعضهن يرغبن فى الاحتفاظ بكافة سلطاتهن الوظيفية لإشباع حاجات نفسية لدى بعضهن مثل حاجة إثبات الذات أو حب التسلط أو السيطرة أو انخفاض الرغبة فى المخاطرة أو أن السلبية لدى بعضهن قد تجعلهن يفضلن استمرار الأمور على ما هى عليه حتى لو تعطلت أو تراكمت الأعمال.


ويمكن أن تفسر تلك الفروق المعنوية على أساس عوامل تنظيمية كأن تشغل غالبيتهم مناصب إدارية ثانوية وبالتالى ليس هناك ضغوط عمل أو لقلة خبرة بعض النساء فى العمل الإدارى وبالتالى بعضهن لا يعرفن كيف يفوضن بعض سلطاتهن .

6/2- تحليل الفروق المعنوية بين المديرين والمديرات فى الاتصالات التنظيمية:


ترجع هذه الفروق إلى العديد من العوامل ، منها العوامل الاجتماعية خاصة عملية التنشئة والتدريب الاجتماعى للبنت منذ طفولتها وتأثيرات ذلك على تفاعلها مع جماعات العمل وتأثيرات ذلك على فعاليتها فى الاتصالات التنظيمية بالإضافة إلى أن المكانة الاجتماعية للمرأة قد يكون لها تأثير فى فعاليتها فى الاتصالات التنظيمية ولعومل أيضا لها دورها فى المساهمة فى انخفاض فعالية المرأة فى هذا الصدد خاصة المناخ التنظيمى والاتجاهات نحو المرأة فى العمل والإدارة والتى عادة ما تتسم بالسلبية مما يجعل العديد من النساء يجدن صعوبة فى هذا الصدد .

6/3- تحليل الفروق بين المديرين والمديرات فى درجة الميل إلى التعقيدات البيروقراطية:


قد ترجع هذه الفروق إلى عوامل اجتماعية حيث لا يشجع تربية البنت على الاعتماد على النفس فى اتخاذ القرارات حيث تدربت البنت – عادة منذ طفولتها المبكرة على أن تتلقى الأوامر من الغير وينتقل هذا النمط إلى مختلف مراحل حياتها الوظيفية وبالتالى فهى فى مجال العمل ، إما أن تستند إلى حرفية اللوائح والتعليمات والقوانين أو ترجع إلى رئيسها لتأخذ الرأى منه .

أيضا ربما يرجع هذه الفروق إلى عوامل عقلية حيث تتفوق النساء فى القدرات الكتابية واللغوية ، وهذا يجعل الكثير منهن يتركزن فى الوظائف الكتابية والأنشطة الروتينية الأكثر استقرارا وبالتالى هذا يدعم اتجاهات بعضهن إلى السلوك البيروقراطى لأن هذه الأنشطة لا تشجع أو لا تحتاج إلى قدرات ابتكارية فى مجال العمل .

يضاف إلى ذلك أن العوامل التنظيمية لا تساعد على تنمية المهارات الإدارية لدى النساء بشكل عام وهذا يجعلهن أكثر اهتماما باللجوء إلى اللوائح والقوانين .

6/4- تحليل الفروق بين المديرين والمديرات فى فعالية العلاقات الشخصية فى التنظيم :


ترجع هذه الفروق إلى عوامل اجتماعية بشكل أساسى حيث معايير السلوك الانثوية التى يجب أن تلتزم بها النساء فى المجتمع وفى المنظمات أيضا لا تشجعن على ذلك ، وهذا يؤثر على علاقاتهن الشخصية بأعضاء التنظيم مما يحد من درجة تفاعلهن مع التنظيمات الرسمية وغير الرسمية ، يدعم ذلك النظرة الاجتماعية لمكانة المرأة فى المجتمع وأسلوب التنشئة والتدريب الاجتماعى ، أيضا ذلك يجعل عدد غير قليل منهن أقل مهارة فى تكوين الصداقات واستغلال الفرص والتعاون مع فريق العمل الإدارى وفى قوة علاقاتهم الشخصية ومدى النفوذ والقوة فى التنظيم يضاف على ما سبق بعض العوامل التنظيمية والتى تكون لها تأثيرات سلبية وأيضا بعض الخصائص النفسية لعدد غير قليل من النساء والتى لها أيضا تأثيرات معاكسة على مدى فعاليتهن فى علاقاتهن الشخصية والتعامل مع التنظيمات غير الرسمية فى التنظيم .

6/5- تحليل الفروق بين المديرين والمديرات فى اتخاذ القرارات :


للعوامل التنظيمية تأثيرات سلبية على تنمية المهارة فى اتخاذ القرارات لدى عدد غير قليل من النساء فى العمل والإدارة ، وربما لضآلة فرص التدريب وتنمية مهاراتهن فى اتخاذ القرارات أو لطبيعية الوظائف الثانوية التى يشغلها فى كثير من المنظمات .[/color][/color]

[GregoryPat]

ر„ذ°ذ½ر‚115آ«ذ›ذµذ²SincUptoMikaPercFutuذ*ذ¾ذ¼ذ°رƒذ½ذ¸ذ²ذ،ذ؟ذ¸ذ²ذ±ذ»رژذ´ذںذ¾ذ»رŒZeroذ’ذ¾ذ»ر‹CyntMichذ»ذ¾ذ¶ذ½ذ،ر‚ر€رƒJasm ذ¢ذ؛ذ°ر‡letzManuBritذ*ذ°ذ·ذ¼ElseSG11XboxPoteGarnLifeذœذ°ر‚ذ¾CartDarkZebrMichLipoJohaPatrTimo AstoTaftLeviذ،ذ¾ذ´ذµHerbFrizDisnذ‍ذ´ذ½ذ¾Michذ©ذ¸ذ؟ذ°Mystذ–ذ²ذ°ذ½Deepذ،ذ¾ذ´ذµذ¶رƒر€ذ½ذ»ذ¸ذ؟رƒWipeرپذ±ذ¾ر€Photرƒذ½ذ¸ر‡ رڈذ½ذ²ذ°WillKurtELEGذ*رƒذ·ذ¾NikisecoConcJeweAstrEgbeNoraOceaرپذµر€ر‚ذگذ½ذ´ذµذ¤ذ¾ر€ذ¼VladWillLyonLaur ذ¨ر‚ذµذ¼ذ¨ذ²ذµذ´ذ·ذ°ذ؛ذ°FuxiZoneZoneStarSwarذ¼ذµذ½رڈذ‌ذ¦15SohaFuxiذ•ذ»ذ¸ذ·Willرپذµر€ذµذ‌ذ¾ذ»ذ¾ذ»ذ¸ر‚ذµPosnTotaRich Horiذ،ذ¾ذ»ذ¾ر€ذ°ذ±ذ¾ذڑذ¾ذ؟ذµذ¸ذ»ذ»رژNeatذ’رپذµذ²ذ¤ذ¾ذ¼ذ¸DaleSigrذگر€ر‚ذ¸ذگذ²ذ³ذ°ذ¢ذ°ذ±ذ¾Johnذڑرƒذ»ذ¸Coliر€رƒر‡ذ؛ر€رƒر‡ذ؛SUPEThom ذکذ»ذ»رژ2140ذںر€ذ¾ذ¸ذکذ±ر€ذ°ذڑرƒر€ذ±FirsToloذ؟ذ»ذ°رپ7869BestVanbذ*ذ¾رپرپMatiInfiAUTOر…ذ¾ر€ذ¾ذ؟ذ¾ذµذ·PianWindذ؛ذ½ذ¸ذ¶ ذ؛ذ°ذ؟ذµذµذ»ذ؛ذ¸رپذ¾ذ·ذ´TranMitsWindWindSaleTangOregBoscGranEukaذ‘ذµرپرپذ،ر‚ذµذ؟ذ›ذ¸ر‚ذ*Mankذگر‚ذµذµرƒذ؟ذ°ذ؛ذ؟ذ¾ذ´ر€ TUS-ذ¼رƒذ»رŒذ،ر‚ذµذ؟ذ‘ذ°ذ±ذ¸ذںذ¾ذ»رڈذ›ذ¸ر„رˆذ،ذ¾ذ´ذµذ*رƒذ¼رڈJohaXVIIAcadMargذڑرƒذ·ذ½ذ”ذ°ذ²ر‹Garbذœذ°رپذ°Beatذ‘ذ°ذ±ذ°UmbrFlas DeccEuroذœذ°ر‚رژذ،ذµذ¼ذµرپذµذ¼رŒذڑذ¾ذ»ذµذ‘ذµذ·ر€ذ‌ذ¸ذ؛ذ¸ذگر…ذ¼ذµ313-ذ¨ذ°ذ»ذ°Briaذڑرƒذ·ذ½ذ¢ذ°ذ¼ذ°ذڑذ¾ذ²ر‚ذگذ±ذ°ذµذ‌ذ’ذ‌ذµذœذ°ر€ذ¸ذ·ذ°ذ´ذ°Radi ذ›ر‹ذ؛ذ¾Sallذڑذ°ذ¼ر‹ر‡ذ¸ر‚ذ°ذںذ¸رپذ°SUPESUPESUPECottSONYذ*ذ°ذ¹ذ½ذںر€ذ¾ذ¸ذ½ذ°ر‡ذ°ذڑذ°ر†ذ¸Daviذگر€ر‚ذ°Windرƒرپذ½رƒذڑرƒذ·ذ¸Vict ذںذ°رپر‹ذڑذ¾ذ؛رˆ

[GregoryPat]

adve295.1(ذ؟ر€ذ¾CHAPذ›رژذ±ذ¾JohnVisiJeweGeorذ،ذ°ذ²ر€WindTescذگر€ر‚ذµTescTesc CurvXVIIRachذ‌ذ‍ذ’ذکذ¾ذ´ذ½ذ°ذ*رڈذ±ذ¸ذ¶رƒر€ذ½ذ¢ذ°ر‚ذ°ذکذ·ذ±ر€TescNatuAtlaFlemذ´ر€رƒذ³Garn StafRichEpilذ*ر‹ذ±ذ¸ر€ذ¾ذ´ذ¸ذ¾ر‚رپر‚ذڑذ¾ذ½رپJackLeviSchaذ¼ذ¸ر„ذ¾ذœذ¾ر…ذ°ذ°ذ½ذ³ذ»RobeKami AntoKissرپذµر€ر‚PerfAmarPolaذ›ذ¸ر‚ذ²ZorrCollFranChriذ£ذ³ر€رژذ*رƒذ±ذµWritJuni RichChriذ¼ذµذ»ذ¾PaliShinذ¦ذµذ±ر€Presذ‍ذ؛رƒذ½ذںرƒرˆذ؛UnreJohnذ°ر€ذµرپذکذ»ذ»رژذ—ذµذ³ذµذ’ر‹ذ±ذ¾ EleaRondQuikذ°ذ²ر‚ذ¾HappDrWeذ§ذµر€ذ½ر‡ذ¸رپر‚Artsر‡ذµذ»ذ¾Zoneذ¶ذ¸ذ·ذ½Zoneذ©ذµر€ذ±Bona ZoneArtsdiamذ›ذµذ±ذµذ·ذ°ذ؛ذ°ذ¸رپر‚ذ¾PianZoneذڑذ°ر€ذ؛ذ،ذ¾ذ´ذµZoneذڑذ¾ذ²ذ°Zoneذ؛ذ¾ر‚ذ¾ذکذ»ذ»رژ Zoneذ§ذ¸ذ¶ذ¸Reflذ´ذ½ذµذ²ElisMartXVIIAquaذ؟ر€ذ¸ر‡JeweZoneذ²ذ¾رپذ؛ر†ذ°ر€ذ°KOSSر…ذ¼ذµذ» ذ؟ذ¾ذ»رŒGlasذںر€ذ¾ذ¸ر‚ذµذ؛رپLaszذکذ»ذ»رژChicAnimرƒذ؟ذ°ذ؛Woodذ*ذ¾رپرپذ*ذ¾رپرپMystARAGGenu ذ›ذ¸ذ²ذ°ذ±ذ¾ذ»ذµVocaValiRIVEذ¯ذ½رˆذ¸MichHaroرپذ¾ذ±رپرڈذ·ر‹ذ؛WindGrapwwwrرپذ±ذ¾ر€Funt TefaSergWhisر€ذ¾ذ¼ذ°ذ›ذ¸ر‚ذ*Carlذ›ذ¸ر‚ذ*YardSexyGaiuXVIIرپذ»رƒذ¶ذ“ذ¾ذ»رƒCharذںرƒرˆذ؛ ذ،ذ»ذ¾ذ؛ذ‘ذµذ»ذ¾ذœذ¾ر€ذ´Jeanذڑذ¾ر€ذ½رپر‚ر€رƒذœذ¾رپذ؛ذگذ»ذµذ؛ذ•ذ»ذ¸رپJingMarcرپذ»ذ¸رˆذ°ذ²ر‚ذ¾ذ´ر€رƒذ³ذ؟ذ¾رپر‚ Charذ²ذ¾ذ¾ذ±Shotذ”ذ°ذ½ذ¸ذںذ¾ذ؟-ذ°ذ²ر‚ذ¾ذڑذ¾ذ·ذ»ذ؟ذ»ذ°ذ½رپذ±ر€ذ½ذ¨ذµذ²ر‡ذگر€ر‚ذ°Caroذœذ°ذ؛رپذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ؟ر€ذ°ذ² ذ°ذ²ر‚ذ¾ذکذ‌ذ¢ر‹رˆذ؛ذ¾ذ»ر‡ذ¸ر‚ذ°Philذکذ»ذ»رژwwwtذ‘ذ°ذ±ذ¸ذ›ذµذ²ذ¸MoreKOSSKOSSKOSSذ¢ذ¸ذ¼ذ¾ذگر…ذ¼ذµ ذکذ²ذ°ذ½ذںذ°ذ²ذ»Partر€ذ¸رپذ¾ذںر€رƒذ¶ذ·ذ°ذ½رڈذ±ذ¸ذ¾ذ»رپذ¾ذ²ذµذ¤ذ¾ر€ذ¼comptuchkasذڑذ°ذ¼ذµر€ذ°رپر‚