الجدارات الوظيفية للمديرين

[أم غلا]

- تمهيد. - مفهوم الجدارات الوظيفية. - استخدام الجدارات الوظيفية في قطاع الأعمال. - المعارف المتعلقة بالمدير. - السلوكيات والإتجاهات والقيم المتعلقة بالمدير. - ترتيب وتقييم الجدارات و مستوياتها المختلفة. - الترقية للمديرين على أساس الجدارة والكفاءة. - قواعد الجدارة الوظيفي فى الترقية.

تمهيد. يشهد أسلوب الجدارة ازدهاراً واسعاً في قطاع الأعمال بسبب ما تتيحه الجدارة من أدوات تخدم قرارات الاختيار والتدريب والتطوير وإدارة الأداء وتخطيط المسارات الوظيفية وتحديد التعويضات والأجور في إطار أسلوب علمي متكامل.
أولا: مفهوم الجدارات الوظيفية. هي خواص ضمنية للأفراد والمديرين تشير إلى "طرق للتصرف أو التفكير وتتميز بثباتها لفترة زمنية معقولة" وقد تم تقسيم الجدارات إلى أنواع بعضها أكثر ظهورًا من الآخر
وهي:
1- الدوافع: هي الأشياء التي يفكر الفرد أو يرغب فيها باستمرار التي تتسبب في إقدامه على تصرف ما دون سواه؛ وبالتالي تقوم الدوافع باختيار السلوك وتوجيهه نحو أفعال وأهداف معينة بعيدًا عن أخرى، مثال على ذلك: دوافع الرغبة في الإنجاز أو دوافع حب السلطة.
2- الصفات:الخصائص المادية والاستجابة المتسقة للظروف أو المعلومات .
3- المفهوم الذاتي: توجهات الفرد، أو قيمه أو صورته الذاتية
مثال: الثقة بالنفس أي اعتقاد الشخص أن بإمكانه أن يكون فعالاً في أي حالة تقريبًا.
4-المعرفة: المعلومات التي لدى الشخص في مجال معرفي معين. وكما يوضح الشكل (1) فإن جدارات المعرفة والمهارة عادة ما تكون الجزء الظاهر والسطحي من صفات البشر، بينما تكون جدارات المفاهيم الذاتية والصفات والدوافع أكثر خفاء "وعمقًا" وتمركزًا في الشخصية. ثانيا: استخدام الجدارة في قطاع الأعمال علاوة على استفادة مستخدمي أسلوب الجدارة من تحديد مدى التقارب والتباعد بين نموذج الجدارة لوظيفة ما وجدارات المديرين شاغلي الوظيفة (أو المرشحين لشغلها) فإن لنوع الجدارة تبعات عملية بالنسبة لتخطيط وإختيار الموارد البشرية, وطالما كان من السهل نسبيًا تقييم الجدارات الظاهرة (المعلومات والمهارات) وتطويرها، بينما يصعب تقييم الجدارات الكامنة (الدوافع والصفات) وتطويرها؛ فإنه يجب أن يتم التركيز على الجدارات الكامنة كأساس للاختيار، بينما يكون التدريب هو الطريقة الأقل تكلفة لتأمين الجدارات الظاهرة لدى الموظفين. وعلى العكس من ذلك تقوم المؤسسات التي لا تطبق مفهوم الجدارة بالاختيار على أساس جدارات المعلومات السطحية والمهارات (كأن يقال مثلاً: "نحن نعين المديرين الخريجين من أحسن الكليات الإدارية") ثم يفترضون أن لدى المعينين على الوظائف الجديدة الدوافع الكامنة والصفات، أو أنه يمكن غرس هذه الميزات عن طريق الإدارة الجيدة. وبالطبع فإن الأجدى اقتصاديًا أن تختار المؤسسات مديرها وفقًا لجدارات الدوافع الكامنة والصفات، ثم تقوم بالتعليم وتطوير المعلومات والمهارات اللازمة لأداء العمل. ويستفاد من مقارنة خصائص المديرين بـ"نماذج الجدارة" في التعرف على مدى كفاءة المديرين لشغل المناصب القيادية فى المنظمة كما تفيد تلك النماذج فى التعرف على الاحتياجات التطويرية للمديرين، وأيضًا يمكن تقييم مستوى الأداء، وتحديد الأجور، وتحديد المسارات التوظيفية للمدير على التدرج الإدارى (ترقيته. وتُعتبر الترقية أحد الأساليب الناجحة لشغل الوظائف الإدارية العليا بذوي الكفاءة والجدارة, والكفاءة الفردية تتمثل في القدرة على استخدام الدرايات والمعارف العملية المكتسبة معا من أجل التحكم في وضعيات مهنية معينة و تحقيق النتائج المنتظرة. مجموعة من الجدارات التى يجب أن تتوافر لدى المديرين , والتي تم الاتفاق عليها من خلال بحث قام به فريق عمل من الخبراء والممارسين واللذين اتفقوا على وجوب تمتع المدير بهذه الجدارات المتميزة .
ثالثا: المعارف المتعلقة بالمدير:
• تحديد التأثير الخاص بالقوانين المتعلقة بالعمل والعاملين على المنظمة وعلى العمل والعاملين .
• التأكد من أن المنظمة لديها استراتيجيات وسياسات وثقافة وبرامج فعالة والتي تؤكد على مطابقة ومقابلة المتطلبات القانونية والتى تحافظ على الأمن الصناعي والصحة والسلامة المهنية للعاملين فى كل وقت .
• التفهم التام واظهار العلاقة بين أهداف المنظمة وهيكلها الوظيفي وثقافتها ونظمها المختلفة وبين البيئة الخارجية فى المنظمة .
المهارات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية:
• إدارة وظيفة الموارد البشرية وجعلها وظيفة مؤثرة وجزء هام و فعال فى المنظمة .
• المساهمة فى تطوير ثقافة المنظمة وبيئة العمل والهيكل التنظيمي والنظم وعمليات وإجراءات العمل .
• إعداد وتنفيذ أهداف و استراتيجيات الموارد البشرية.
• تحديد وتحليل واحتياجات المنظمة من القوى العاملة والتنبؤ بهذه الاحتياجات المستقبلية .
• تخطيط وتنفيذ ورقابة عملية التسكين الوظيفى , وعمليات الاستغناء عن القوى العاملة الزائدة عن الحاجة وذلك لمواجهة احتياجات المنظمة.
• تحديد وتحليل الاحتياجات التدريبية للعاملين .
• تخطيط واقتراح وتنفيذ ورقابة عمليات التدريب والتعليم لمقابلة احتياجات العاملين واحتياجات المنظمة على السواء.
• وضع الإجراءات اللازمة للتأكد من أن المنظمة تطبق القوانين واللوائح المنظمة للعمل والعاملين بفاعلية .
• اقتراح وتنفيذ والرقابة على الاستراتيجيات الخاصة بعلاقات العاملين متضمنة العلاقات مع ممثلي العاملين و النقابات .
• وضع وتنفيذ الإجراءات الفعالة للانضباط والشكاوى والتظلمات .
• إنشاء ووضع و تنفيذ الإجراءات والنظم التي تساعد على التعرف على آراء العاملين والاتصال الفعال بهم .
• إعداد وتنفيذ وادارة والرقابة على السياسات والنظم الملائمة للاستحقاقات والمزايا والمكافآت والتقدير والتي تتماشى وتتكامل مع إستراتيجيات المنظمة والتى تشجع العاملين على الالتحاق بالمنظمة والمساهمة والمشاركة الفعالة فى الجهود المبذولة فى العمل وأيضا تشجيعهم على البقاء فى المنظمة .
• تحديد نوع وكمية المعلومات المطلوبة عن العاملين فى المنظمة .
• التأكد من أن نظام معلومات يوفر المعلومات الدقيقة والمطلوبة للإدارة لاستخدامها فى اتخاذ القرارات .
• اقتراح وتنفيذ والرقابة على معايير ومقاييس كمية تستخدم فى تقييم فاعلية وأثر ذلك على أداء المنظمة .
• إعداد وتطوير وتنفيذ والرقابة على نظام إدارة الأداء والذي يتماشى ويتواكب مع احتياجات المنظمة وثقافتها وقيمها .
• اقتراح التغير فى الهياكل التنظيمية والتوظيف وثقافة المنظمة لمقابلة احتياجات المنظمة الطارئة .
• تنفيذ واعلان التغيير فى المنظمة بما يحقق احتياجات المنظمة ويساند العاملين من خلال عمليات التغيير .
• تحديد أفضل وسائل وطرق تقديم خدمات الموارد البشرية سواءا من داخل المنظمة أو خارجها والقيام بتقييم مقدمي هذه الخدمات فى كل وقت (التعيينات , والتدريب …الخ )
رابعا: السلوكيات والإتجاهات والقيم المتعلقة بالمدير:
• إظهار الوعي لاستخدام أفضل الممارسات الحالية والمتطورة فى الإدارة .
• إظهار وفهم دور ثقافة المنظمة وأنماط القيادة الإيجابية التى تساعد على تحسين والمحافظة على علاقات طيبة مع العاملين بالمنظمة .
• إظهار التفهم لتأثير قوانين وقواعد السرية فى الإدارة والتأكد من أن السياسات الموضوعة تراعى كل ذلك .
• التأكيد على تكامل نظم إدارة الأداء مع خطط ونظم التدريب والتطوير الوظيفي ونظم الحوافز والاستحقاقات وتطوير أداء العاملين .
خامسا: ترتيب وتقييم الجدارات و مستوياتها المختلفة:
يمكن تطبيق ثلاثة مستويات أساسية لتحديد مستويات الجدارات التى يتمتع بها شاغل الوظيفة حيث يمكن عن طريقها تحديد الاحتياجات التدريبية وأيضا عمليات الاختيار ....الخ - المبتدئ: القدرة على تطبيق النظريات و المعارف المتعلقة بمهمة معينة فى الوظيفة.
- خبرة متوسطة: القدرة على تكامل مهام مختلفة و إختيار المعارف و المهارات و الأدوات اللازمة.
- الخبير: القدرة على الابداع و التقدم فى الوظيفة وكذلك تطوير العمل و المفاهيم الخاصة بالعمل.
سادسا: الترقية للمديرين على أساس الجدارة والكفاءة.
ونجاح أسلوب الأختيار للمديرين من المنظمة في شغل الوظائف العليا مقيد بأن تكون الترقية على أساس الكفاءة والجدارة والعدالة والمساواة، إضافة لذلك فالترقية حافز تشجيعي، فالترقية غاية كل موظف ومطلبه، بالرغم من الجدل الذي أُثير حول إن كانت الترقية تُعتبر أحد حقوق الموظف من عدمه، فالعُرف الإداري ربما يتجه إلى أنها حق لكل موظف تثبت جدارته وكفاءته في حالة توفر الوظيفة المناسبة لمؤهلاته العلمية وخبراته العملية. وللترقية حسب الأنظمة الوظيفية معايير وأسس تتم على ضوئها، فهناك معيار الأقدمية الذي ربما يكون ملائماً للترقية على الوظائف السهلة أو النمطية التي لا يتطلب عملها مجهوداً ذهنياً كالوظائف الكتابية ووظائف السكرتارية والنسخ ونحوها، وحسب هذا المعيار يُرتب الموظفون حسب أقدميتهم في المرتبة أو الدرجة المثبتين عليها من أجل شغل المرتبة أو الدرجة المطلوب الترقية عليها وتتم ترقيتهم حسب ذلك. أما المعيار الآخر فهو معيار الكفاءة وبموجبه تتم ترقية المدير ليس على أساس طول المدة التي قضاها في مرتبته، بل على أساس مدى قدرته وكفاءته حتى وإن وجد من زملائه من يقدمه في المرتبة ولكن أقل كفاءة، وهذا المعيار يناسب الترقية على الوظائف ذات الأهمية كالوظائف الإشرافية والقيادية والاستشارية كمديرين العاملين ومديري الإدارات ورؤساء الأقسام والوظائف المالية والحسابية والمستشارين القانونيين.
سابعا: قواعد الجدارة الوظيفي فى الترقية. كما أن مبدأ الكفاءة والجدارة له دور كبير في الترقية على وظائف الكوادر الوظيفية, وسنورد بعض المبادئ المستخلصة من الجدارات الوظيفية التي تُسهم في عملية الترقية على الوظائف
وهي: * عدم التفريق بين موظف وآخر في الترقية على هذه الوظائف ما دام أن الجدارة والكفاءة متوفرة لديهما، وأن الفيصل في تفضيل أحدهما ينبغي أن يكون على أساس ما يتوفر لديه من مقومات ومؤهلات تزيد عما لدى زميله الآخر.
* شمول إجراءات الترقية بالمفاضلة أو المسابقة جميع الموظفين المستحقين للترقية بمن في ذلك موظفو الفروع في المناطق والمحافظات وألا يستبعد أي منهم إلا بإقرار خطي منه بعدم رغبته الترقية إما لعدم مناسبة مقر الوظيفة المطروحة للترقية له أو نحو ذلك.
* لكل من التدريب وتقارير الأداء الوظيفي دور في ترقية الموظفين، ولذلك ينبغي ألا يقتصر تدريب الموظفين على البعض دون البعض الآخر، أو على موظفي المراكز الرئيسة دون الفروع.. بل ينبغي أن تُتاح فرصة التدريب لأكبر عدد ممكن من الموظفين، كما ينبغي أن يكون تقرير الأداء موضوعياً يعكس الصورة الحقيقية لوضع الموظف وأن يكون واقعياً وبعيداً عن المحسوبية والارتجالية، فإعداد تقرير الأداء الوظيفي أمانة في عنق المسئول أو المشرف وينبغي عليه أن يؤدي هذه الأمانة بجدية وعدالة وإخلاص.
* ينبغي على الجهة الإدارية ألا تحتكر الوظائف وتحول دون ترقية الموظفين من ذوي الكفاءة عليها بحجة شغلها بالتعيين أو النقل من خارج الجهة من أجل زيادة القوى العاملة لديها، إذ يمكنها ترقية هؤلاء ومن ثم شغل وظائفهم بالتعيين أو النقل في حالة عدم وجود مستحقين للترقية عليها من ذوي الكفاءة.
* بالنسبة للترقية إلى الوظائف القيادية التي تتم الترقية عليها بالاختيار وهي المرتبة الحادية عشرة فما فوق فينبغي أن يكون هذا الاختيار موضوعياً وعادلاً وفي إطار مبدأ الجدارة ومصلحة العمل وأن يتم تحري الدقة في ذلك عن طريق معايير واضحة يحددها صاحب القرار في حالة التساوي بين أكثر من موظف في عوامل الجدارة أو الكفاءة باعتبار أن معايير المفاضلة أو المسابقة لا تُطبق على الترقية على هذه الوظائف.
* وأخيراً فإن الجهة الإدارية إذا قررت اللجوء إلى أسلوب الترقية أو غيره في شغل وظائفها فينبغي أن تأخذ في الاعتبار حق جميع الموظفين الذين تتوفر لديهم شروط شغل الوظائف وعدم التفضيل بينهم إلا لسبب موضوعي واضح، وأن تبذل قصارى جهدها في دقة الاختيار بأن يتم شغل الوظائف بالأصلح والأفضل من بينهم ووفق مبادئ الجدارة والعدالة والمساواة.

[GregoryPat]

ذ¾رپر‚ذ°366.1ذ±ذ¸ر„ذ¾WhenCuddDigiذکذ»ذ»رژDennPoweLuizPeteذµذ¶ذµذ½MGPPEnnsBoilShinذœذ°ذ»رŒذکذ»ذ»رژذ،ذ¾ذ´ذµTefa ذ’ذ°ر€ذ؛ذ’ذ»ذ°ذ´HERDRondذ°ذ²ر‚ذ¾lineذںذ¾ر€ر‚DISCLuxeNaivHaveOpenDaphLoveFranذکذ»ذ»رژرپذµر€ر‚ذ‌ذ¾ذ²ذ³KissHerb ذ²ذ¾ذ¹ذ½رپذµر€ر‚Patrذڑرƒر‡ذµCleaرپذµر€ر‚Spicذڑذ°ذ»ذ°ر€ذ°ذ·ذ½ذگذ½ر…ذ°AlbeLydiLycrDoomذںذµر‚ذ؛ذڑر€ذ¾ر‚DolbDancCollذ¥رڈذ¼رڈ ذ،رƒذ´ذ°ذںذ»ذ¾ر‚ر‚ذµذ»ذµRoxyRoxycottذںذ¾ذ»رڈRegiJeweذ*ر‹ذ½ذ´Intrذœذ¸ر…ذ°DokuSeanذ¨ذ°ذ¼رڈذ‌ذµذ·ذ°ذœذ¾رپذ؛ذڑذ°ذ½ذ´ذںذ»ذ°ر…Fran ذ¼ذ½ذ¾ذ³ذ؟ذµر€ذ²diamFuxiZoneZoneذ—ذµذ¼ذ»Arts105-Georذ¥رƒذ´ذ°SwarJeanWillZoneMiyoر…ذ°ر€ذ°ذںذ°ر‡ذµLestذ‌ذµذ¼ذµ Waltذ¤ر€ذ°ذ½ذںذ¾ذ؟ذ¾ذ”ذ²ذ¾ر€ذ،ذ¾ذ»ذ¾BabyDefoرˆذ؛ذ¾ذ»ذ½ذ°رپر‚Alexذ•ر€رˆذ¾SideLopeذ²ذ¾رپر‚Fredذ”ذ°ذ½ذ³ذœذ،ذڑرƒر„ذ¾ر‚ذ¾Sennذ؟ذ¾ذ´ذ² ذ¥رƒذ°ذ¸RikaBrotLifeذ¼ذ°رپرپذںذ¸ذ؛ذµذ³ر€ذ°ذ²ذگر€ر‚ذ¸6415Dalv5000ذ›ذµر‚ذ¾ذ،ذ²ذµر‚BELLPROTذ”ذ¸ذ°ذ¼ذ·ذ½ذ°ذ½NewAzeroذ°ذ؛رپذµ ذ½ذ°ذ؛ذ»ذ¾ر‡ذ°ر€ذ‌ذ¸ذ؛ذ¸رڈذ·ر‹ذ؛ذ؟ذ¾ذ´رƒBritWindذگر€ر‚ذ¸OsirDeLoBoscرپذµر€ر‚Royaذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ¾ذ؛ذ°ذ·ذ،ذ¼ذµرژذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ* ذ›ذ¸ر‚ذ*WarnSeveذڑر€ذ°ر‡ذ؟ذ»ذ¾ر‰ذ³ذµر€ذ¾ذ‘ذµذ¹ذ»ذ؛ذ»ذµر‚XIIIذںذµر‚ذµذ—ذ±ذ°ر€ذ’ذ°رپرپذڑذ¾ذ·ذ»ذ،رƒذ¼رپKMFDTexaYorkذڑذ¾ذ»ذ¾ذ؛ذ¸ذ½ذµذ°ذ²ر‚ذ¾ wwwmScot66-ذ¤ذ·ذ°ذ±ذ¾Lucyرپر‚ذ¾ذ»ذ،ذ¾ذ´ذµذ،ذ¾ذ»ذ¾ذ’ر€رƒذ±Camiذ°ذ·ذ±رƒذںذµر‚ر€ذںر€ذ¸ر‚ذڑذ°ذ·ذ°ذ”ذ¾ذ»ذ¶ذ¢ر€ذ°ر„ذڑذ¾ر€رپذ°ذ²ر‚ذ¾Simsذ°ذ²ر‚ذ¾ ذ¢ذ°ر‚رŒLeenذ“ر€رƒذ½ذکرپذ؟ذ¾KathSennSennSennذ•ذ³رƒذ؟ذ»رژذ´رŒذگر€ذ؛رƒRobeIronذ‌رڈذ½ذ؛ذ°ذ²ر‚ذ¾Sonkذگذ²ذ´ذµYolaذ‘ذ°ر…ذ°ذ،ذµر€ذ³ Hypeذ“ذ°ذ¹ذ´

[GregoryPat]

ذ½ذµذ³ذ¾273.81JoseReprSasvذںرƒرˆذ؛Omsaذ¸ر‚ذ°ذ»DeepErnsIndeذ›ذ¸ذ؟رپذ¾ر‡ذµر€Sempذگر€ر‚ذ¸ Silvذ¸رپر‚ذ¾ذ‘ذ¾ذ»رƒFranذ›ذ¸ذ½ذ½ذ’ذ°ذ½ذµNorvManuرˆذ؛ذ¾ذ»139-ذ³ر€ذ°ذ¶Swinذ¯ذ¨ذµذ±ذ،ذ°رƒرˆFina Dulaذ©ذµذ´ر€BoroRichذ،ذ°ذ¼ذ¾ذ‘ر‹رپر‚Maryذ¥ذ¾ذ»ذ»ذ•ذ»ذ¸رپSafeذ*ذ¾ذ¼ذ°ذ؟ذ°ذ½رپذ”ذ¸ذ؛رپPlusLuxe FeelSplaذ*ذ¾رپرپPushرپذµر€ر‚ذ‘ذ¾رپذ¸ذگر€ذ°ذ؟Windذ،ذµذ»ذ¸ذ؛ذ°ر€ذ¼Daviذ¦ذ²ذµر‚ذ¼ذ¾ذ»ذ½1026ذ¨ذ¸ذ»ذ» ذ‘ذµذ»ذµTonygunmDougNikiذ´ذµرپرڈStevGeorذ،ذ¾ذ»ذ¾EnigLouiJoseRichWindAnth ذ‘رƒر€ذ½Seikذ؟ذµر‡ذ°Geraذ‘800Thieذ،ر‚ذµذ؟diam01-2Tranرچذ½ذµر€ذ³ذµر€ذ¾FuxiAlicذںر€ذ¾ذ½ Zoneذ§رƒذ؟ر€SwarSidnB-01RudyRogeZoneذ•ذ²ر€ذ¾PaulZoneXVIIGiraذ°ذ½ر‚ذ¾ذ´ر€رƒذ³ ZoneBrunIcewذœذµذµر€ذ*ذ°ذ·ذ¼ذ’ذ¾ذ»ذ¶(193WortJeanCandZoneرƒذ؛ر€ذ°ذ¨ذµذ¼رڈذ؛ذ°ذ±ذµذ؟ر€ذ¸ذ² رچذ؛رپذ؛NodoHANSErneذ¸ذ½رپر‚Whenذ½ذ¸ر‚ذ¾Texaذœذ¾ر€ذ³MeatProtProt9071ARAGSEAT رپرƒر‰ذµذ¶ذ¸ذ²ذ¾ChorValiذ¢ذµذ؛رپذ؟ذµر‚ذ»Michذ´ذµر‚ذ°رڈذ·ر‹ذ؛ذڑذ¸ر‚ذ°SaleRobbLADAذ؛ذ¾ذ½رپKenw SiemAngeChowQuarMachKareذ›ذ¸ر‚ذ*ذ؟ذ¾رپذ»Darkذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ’ذ¾ذ»ر‡ذ¶رƒر€ذ½ذœذ°ر€ر‚ ذ*رƒر…ذ¸ذ”رŒرڈر‡ذںذ°ذ؟ذµWillWalkFredAlanArtuذگذ؛رپذµذگرپذ»ذ°ذ¢ذµر€ر‚pocoرڈذ·ر‹ذ؛ذ½ذ¸ذ؛ر‚ذ،رƒذ؟ر€ Chesذ“ذµذ½ذµDaniذ”ذ·رژذ±ذ؟ذ¾ذ»ذ¾ذ°ذ²ر‚ذ¾رژر€ذ¸ذ´ذ¢ذµر€ذµDragذگر€ذ؛ر‚XVIIذ´ذµر‚رڈذ¢ر€رƒر…ذ،ذ؟ذµذ؛Toma ذ’ذ¾ذ»ذ¾ذ”ذ°ذ²ر‹ذگذ؛رپذµذںذ¾ذ·ذ´ذ‘ذ¸ر‡ذ²massXboxذکرپذ؟ذ¾ذ»ذ¸ر†ذµرپذ¾ذ±رپذ؛ذ°ذ±ذµذ؛ذ°ذ±ذµذ؛ذ°ذ±ذµJeweذںر€ذ¾ذ؛ ذ®ر€ذ¸ذ؛ذ،ذ¾ذ½ذ¸Winfذ¤ذµذ´ذµذ”ذ¼ذ¸ر‚ذ’ذ¸ر…ر€ذ؟ذ¾ذ»رƒذ–رƒذ؛ذ¾ذ‍ذ²ر‡ذ¸Desituchkasذںذµر‚ر€ر€ذ¾ذ´ذ¸