البيئة التنظيمية والقيادة الفاعلة

[أم غلا]

ان لكل مؤسسة بحكم واقعها وبيئتها وقيادتها واطارها التنظيمي الخاص بها والتي يتم بموجبها تحديد الهيكل التنظيمي والفعاليات والمهمات والواجبات والصلاحيات والمسؤوليات وتوصيف الوظائف واختيار الاشخاص المناسبين لتولي المسؤوليات وبرامج تنسيق العلاقات الوظيفية، ففي المؤسسات التي تكون قيادتها فاعلة وكفوءة وبيئتها التنظيمية متماسكة ذات أعراف وتقاليد وممارسات راسخة نجد ان كل من يعمل فيها يعرف وبكل وضوح واجباته ومسؤولياته وأهدافه وانه يعمل من أجل تحقيقها.
ومن جانب آخر فإنه وعندما تكون قيادة مؤسسة ما وبيئتها التنظيمية غير محددة ومفككة الاوصال وهزيلة الجذور تجد انها تتسم بأعراف وتقاليد وممارسات غير متناسقة وان العاملين فيها يعملون علي الهامش ولا يدركون الاهداف ذلك لأن الاداء الاداري في مثل هذه المؤسسات يتسم بعدم وضوح الرؤية في الجوانب الآتية التي تشكل حواجز معرقلة لفاعلية:-
- دور القيادة.
- القيم التنظيمية الموجهة للاداء.
- العمل الجماعي.
- المعايير العلمية في الاختيار الوظيفي.
- التركيب التنظيمي.
- التحفيز الذاتي للعاملين.
- التنمية الادارية والتخطيط لوظيفي.
- إدخال التقنية في البيئات التنظيمية.
- إعداد القيادات وخاصة في مجال: رسم الاستراتيجيات، صياغة الأهداف، تحديد الأولويات، بناء خطط العمل.
إن عدم وضوح الرؤية في الجوانب المذكورة في أعلاه لا يمكن تجاوزه إلا من خلال تبني اصلاحات ادارية تطرح نفسها كأولوية ملحة في سلم الاولويات والاستفادة من التجارب الانسانية المعاصرة في هذا المجال ومواكبة ما أنجزته الدول المتحضرة في عالم الادارة للخروج من نفق التردي الاداري والخروج من سر التقاليد البالية التي أصبحت معوقاً رئيساً للاداء، والسعي لوضع خطط ومناهج ادارية تسعي نحو تفعيل دور القيادة في اعادة بناء البيئة التنظيمية واستغلال الموارد المتاحة وتحقيق الأهداف ورفع فاعلية العاملين التي أصبحت مفتاح التفوق في وقت إزدادت فيه حدة التنافس بين المؤسسات علي الصمود والبقاء في ظل سيادة اقتصاد السوق الحرة.
تتطلب الإصلاحات الإدارية المطلوبة من القيادات أن تكون أكثر وعياً وادراكاً وايجابية وأكثر مقدرة لاحداث التغيير المطلوب لتحقيق الأهداف الأساسية من خلال تبني استراتيجية عقلانية تستهدف توجيه الفعاليات وتفهم رغبات العاملين في تحقيق الذات واستثمار قدراتهم وطاقاتهم بوصفهم المعول الحقيقي للتغيير، حيث أثبتت التجارب ان استراتيجية مركزية للتغيير يمكن تحقيقها من خلال اعتماد الاستراتيجيات الفرعية الآتية:-
- فهم تركيب مراكز النفوذ واختيار القياديين الذين يؤثرون علي مسار التنظيم.
- اختيار الأهداف المرغوبة والواضحة والممكنة التحقيق.
- ترسيخ مبادئ العقلانية وتعميقها والبحث عن الحقائق واعتماد منهج التفوق.
- احداث التغيير المطلوب في سلوك العاملين علي وفق متطلبات البيئة التنظيمية المطلوبة والتركيز علي:-
- التحيّز للأداء وبناء القيادة الابداعية.
- القرب من السوق والعملاء.
- عشق الجودة.
- معاملة العاملين بكرامة.
- التركيز علي التخصص.
- هيكلة رشيقة.
- مشاركة العاملين في بناء الخطط.
- استخدام قوة ونفوذ القيادة لاحداث التغييرات المطلوبة.
- استثارة العاملين علي تشخيص المشاكل المحيطة بهم وتجاوزها واحداث التغيير المطلوب.
- تمتين العلاقة بين العاملين، واشراكهم بتخطيط الأعمال التي سيقومون بتنفيذها، واشاعة روح الصراحة والوضوح والشفافية في الاداء.
فالقيادة الفاعلة، إذا ما هي إلا فن التأثير في العاملين وتوجيههم لتوظيف طاقاتهم وقدراتهم من خلال علاقات العمل وبطريقة يمكن معها كسب طاعتهم واحترامهم وولائهم وتعاونهم وصولاً إلي تحقيق الأهداف والخطط والبرامج، لذلك جاء تركيز برامج الاصلاح الاداري علي مسألة اختيار القائد المبدع المتفوق الفاعل في التأثير علي البيئة العملية وعلي العاملين بما يؤمن التكامل بين رغبات القائد والعاملين بصورة تلقائية تمكن من تحقيق الأهداف المشتركة فهو: (القدوة، مثير الحماسة في لجميع، متبني المبدعين مكتشف المتميزين في الاداء، الدائم التجوال، المدرب، المحرك للطاقات والهمم، (Facilitator) مشكل البيئة العملية المهتم بالقيم وبعد النظر والتماسك المتبادل والقيم الراسخة التي تجعل من (البيئة العملية) دائرة متجانسة تستهدف رفع كفاءة الأداء والتفوق، وحيث ان لكل عمل أدواته فأدوات العملية القيادية متعددة بتعدد المواقع والاعمال إلا ان ادوات القيادة المهمة والاساسية والمشتركة يمكن تحديدها كما يأتي:-
حب بيئة العمل، التي تعد احدي أهم معاول القيادة فحب (العاملين والقيم والأهداف، القانون، التفوق، المنتج، المستهلكين، ... الخ) التي في مجملها تؤدي إلي خلق البيئة الصحية التي تقود إلي الفعالية.
كما يعد عدم اتصال القيادة بالعاملين المعوق الأول لفاعلية القيادة لما ينطوي عليه من حواجز سالبة نذكر منها: (التصلب بالرأي، عدم الاصغاء للآخرين، الشك والريبة، الانغلاق الاداري).
لذلك إذا ما وضع القائد نفسه في مكان العاملين فإن ذلك سيمكنه من ازالة الكثير من تلك الحواجز خاصة اذا ما وضعنا في الحسبان شيوع تقاليد الادارة المعاصرة المتمثل بـ:-
- تطور احتياجات العاملين.
- مشاركة العاملين واسهامهم في عمليات التخطيط ووضع القرارات والتفاعل مع البرامج.
- مشاركة العاملين في عمليات تقويم الاداء وتشخيص العطاء المتميز ورفع القدرات.
- الاستماع الي الرأي الآخر.
لذلك فإن اهتمام القائد بالعاملين معه من خلال تمتين برامج العلاقات العامة يعد من الركائز الاساسية لبيئة العمل المعافاة والدافع الحقيقي للاداء المتفوق وذلك من خلال استخدام اساليب تهدف الي الاهتمام بالافكار التي يقدمها العاملون والتحول من اعتماد اسلوب التصلب إلي المرونة والرقة ومن الرقابة الجافة إلي الاهتمام بالقيم والتحفيز وتفجير الطاقات وعرض نتائج تقويم الاداء بكل شفافية والحرص علي احتواء برامج العمل اليومية بسلوكيات الاهتمام بالعاملين والتمسك بالقيم وثباتها وعدم المساومة فيها وثبات سلوك ونمط القيادة بما يسهم في ازالة مظاهر الفوارق الوهمية بين العاملين واحساسهم بالغبن والدونية، وهذا يضمن التفاني في ترسيخ قيم ومبادئ وقيم العمل الجماعي وخلق أجواء عمل يشعر العاملين من خلالها بكونهم الأفضل وأدائهم متميزا وانهم يعاملون بكرامة ولهم دور فاعل في تحقيق الأهداف.
كما ان الاثابة الفورية لأي عمل ابداعي متميز يعد احدي اهم دعائم القائد الفعال، كما ان عدم ايقاع العقاب في الوقت المناسب يعد من اخطر معوقات الانجاز والابداع مما يسهم في اشاعة النمط السلوكي السلبي غير المسؤول، كما ان اعتماد مبدأ الاثابة يدل علي الافصاح عن جهود الآخرين وعدم نسبتها إلي الغير وخاصة القيادة، كما يعمل بعضهم كما تعني ان القيادة حريصة علي متابعة أداء العاملين.
كما أثبتت التجارب العلمية والعملية ان معضلة القيادة الفاشلة تكمن في تبني اسلوب السلطة الفردية في تناول شؤون العمل وفي اتخاذ القرارات الفردية وفرضها علي العاملين كأمر واقع مما يتسبب وفي معظم الأحيان بعدم تنفيذها لتضاربها مع قناعات العاملين، وبالمقابل ثبت وبالتجربة ان القيادة المتفوقة تؤمن بالشوري والموضوعية وامتزاج الأفكار والوصول إلي رؤية جماعية وتوسيع قاعدة المشاركة في اتخاذ القرارات لخلق الالتزام الكي بالتنفيذ.
كما ان العمل الجاد والمستمر يتطلب فترات من الترويح تأتي في اشكال متعددة تسعي إليها القيادة المبدعة، وهي مؤمنة بأن الانسان بطبعه يحتاج إلي الترويح وفي حالة حرمانه منها يصاب بالركود والملل مما يؤثر علي استقراره النفسي وينعكس ذلك علي أدائه وعطائه.
كما ان اهتمام القيادة الفاعلة بعملية التعليم والتدريب المستمرين يعد الركيزة الأساسية في رفع كفاءة أداء فعالية العمل وتحقيق الأهداف الآتية:-
- زيادة معارف ومهارات العاملين وتوجيه سلوكهم نحو القيم الايجابية ومواجهة المواقف المختلفة.
- رفع مستوي انتاجية العمل والاحساس بانجاز العمل بكفاءة.
- تبادل الخبرات من خلال مشاركة العاملين بالبرامج التدريبية وورش العمل وما ينجم عن هذه المشاركة من تعرف العاملين علي قدراتهم وامكانياتهم الحالية والعمل علي تطويرها واتاحة الفرصة للابداع والابتكار.
- اشعار العاملين بحماسة القيادة تجاه عملية التدريب من خلال اختيارها لبرامج التدريب الملائمة من طبيعة العمل والتغيير المطلوبة في برامج العمل.
كما أثبتت التجارب ان عملية الاتصال من الوسائل الفعالة التي يمكن من خلالها ضمان التفاعل المشترك بين العاملين لتحقيق الأهداف المقصودة من خلال تفعيل عملية نقل وتبادل المعلومات والحقائق والأفكار والاجراءات والسياسات والتعليمات والضوابط بين المكونات التنظيمية لأية مؤسسة في التوقيتات المناسبة وبكل وضوح والحرص علي التأكد من ان المستلم قد فهم الرسالة بما يضمن خلق نوع من التفاهم المشترك نحو تحقيق العمل المخطط وتنسيق الأعمال وانتظامها وانسجام فعاليتها.
وحيث ان الوقت يعتبر من الموارد النادرة، والقيادات الفاعلة تعمل علي تنظيم سلوكيات العاملين وعلاقاتهم واهتمامتهم وتكييفها بما ينسجم مع الوقت المتاح علي وفق الاهمية النسبية للاستخدامات المختلفة للوقت علي اساس وضع الاولويات وترتيبها والتركيز علي معيار النتائج المتحققة من الاعمال وليس العمل ذاته الامر الذي يتطلب اتخاذ الاجراءات الآتية لاستثمار الوقت أفضل استثمار:
- تحديد الوقت المطلوب لانجاز كل فعالية علي وفق طبيعتها وأهميتها النسبية، وفرز الفعاليات التي يغلب عليها الطابع الميداني عن الاعمال التي يغلب عليها الطابع المكتبي.
- تحديد اثر تفويض بعض الصلاحيات والسلطات ولحل بعض المشاكل الي القيادات الأدني وتنظيم الوقت المتاح علي هذا الاساس.
- قياس اثر استخدام اساليب الاتصال الحديثة وطرق الرقابة عن بعد علي تنظيم واستثمار الوقت المتاح.
كما ان من أهم مقومات نجــــــــــــاح القيادة الفاعلة في ادارة الاجتماعات التي تضمن من خلال حل المشـــــــــاكل المفروضة واصدار التوجيهات واتخــــــــــاذ القرارات ولا تتحقق فاعلية الاجتماعات إلا بتوفر جملة عناصر منها:
- اختيار الوقت الانسب للاجتماع.
- وضع جدول أعمال وتعميمه علي جميع الأعضاء قبل مدة مناسبة.
- تحديد المشاركين في الاجتماع بدقة.
- التأكد من توفير جميع المستلزمات المطلوبة للاجتماع.
- تشجيع تصادم الافكار والآراء أثناء الاجتماع.
- الاشارة بوضوح إلي ما تم الاتفاق عليه.
- توثيق محاضر الاجتماع والتأكد من تثبيت القرارات والتوجيهات بدقة ومتابعة تنفيذها.
كما وانه لابد من رفع مستوي المعرفة لدي القيادات الادارية ليرتقي هذا المستوي إلي مستوي المسؤولية المنوطة بهم والتركيز في برامج التدريب علي رفع مستوي أدائهم بما يؤهلهم للقيام بالعمليات الادارية الآتية:-
1. تحديد الاهداف علي وفق الامكانات المتاحة وقابلية التنفيذ والأهداف الوطنية.
2. رسم سياسات العمل وتحديد مسارات العمل والخطوات الأساسية للتصرف لتحقيق الأهداف المرسومة.
3. الأساليب والمفاهيم العملية والعلمية عملية اعداد ورسم الخطط ومجموعة الأعمال المطلوب انجازها لتحقيق الأهداف ضمن مدة زمنية محددة ومتابعة تنفيذهـــــا.
4. تحديد الفعاليات الضرورية ضمن عملية التنظيم بما يضمن قيام علاقات وظيفية منسقة وفعالة وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات والواجبات.
5. اعادة ترتيب التركيب التنظيمي للمؤسسات عندما تجد القيادة الادارية ان التنظيم السائد لم يعد صالحاً بتحقيق أهداف العمل.
6. تفويض الصلاحيات بما يسهم في النهوض بأعباء العملية الادارية في اطار عدم فقدان القيادات الادارية سلطاتها الرقابية.
7. توجيه وقيادة العاملين والتأثير فيهم أثناء تنفيذ الأعمال عن طريق إدراك رغباتهم واحتياجاتهم وخلق الحوافز لديهم.
8. التنسيق وخلق الترابط بين الاجراءات المختلفة للمؤسسة وكذلك بين جهود العاملين.
9. المتابعة والرقابة المستمرة للتأكد من تنفيذ الأعمال ومدي مطابقتها للخطط الموضوعة علي وفق معايير ومؤسسات متفق عليها.
10. تحديد ومواجهة المشاكل واتخاذ القرارات المناسبة لمواجهتها.
11. بناء قواعد المعلومات والسيطرة علي حركتها ومصادرها ومنتجيها وتحليلها والمستفيدين منها وتأمين انسيابية التغذية والتغذية العكسية للمعلومات والبيانات.
12. تقويم الأداء الدوري للانشطة والعاملين للحكم علي مقدار الاسهام في تنفيذ المهمات والواجبات المخططة وبالتالي اتخاذ الاجراءات الصحيحة في ضوء نتائج التقويم.

[GregoryPat]

ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ذ¹ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾tuchkasذ¸ذ½ر„ذ¾ذ¸ذ½ر„ذ¾

[GregoryPat]

رپذµذ¼رŒ181.1CHAPFUNDDefoSateذ”ذ¸ذ¼ذ¸ذ¸ذ½رپر‚Georذœرƒر…ذ¸MornDisn2535roadذ›رژذ±ذ¸ Orieذ¥ذµذ»ذ°MetaAnneVirgTimoMichMoreRoccRobeذڑذµر‚ذ»ذ°ذ²ر‚ذ¾Erbaرپذµر€ر‚Mayb Willذ¸رپر‚ذ¾رپذµر€ر‚JuleManhLiliExcl1080GeraAustذ²ذ¾ذµذ½BertXVIIذ¾ذ´ذ½ذ°ذڑرƒر€رŒ رپذµر€ر‚TeanKathPatrذ”ذµذ½ذ¸ر€ذ°ذ·ذ½ر€ذ°رپرپMornVashblac(ر„ذ»ذµmattر€ذµذ¼ذµ(Bluذœذ°ذ؛ذµ Edgaذڑذ¾ذ½ذ´WaltGustJorgErneذ،ذ¾ذ´ذµJameVisiwwwrرپذµر€ر‚ذ،ذ°ذ¼رپذ¥ذµر€ذ»MarkRuss Rennذ؟ر€ذ¾ر„ذڑذ°ذ¼ر„ذ‍ر€ذ»ذ¾ClivQuieHorrر‡ذ¸رپر‚Goreذ*ذ؛رپر‚ذ‌رƒر€ذ¾ذ¾ذ±ذ¸ذ´ذںر€ذ¾ذ؛ذ¢ذ²ذµر€ذ‘ذ°ر€رڈ Sporر€ذµذ´ذ°ذ’ذں-0ذ؛ذ¾ذ¼ذ°ذ·ذ°ذ؛ذ°Zone03-1ذ½ذ°رپر‚ذگر‚ذ¼ذ¾ذ¦رƒر€ر‚ر„ذ¾ر‚ذ¾RomaJoseذ“رƒر€ذµGile ذœذ¸ر€ذ·ر‡ذ»ذµذ½advePROMEasyذ؛ذ¾ذ½ذ؛IPhoIntrIsaaذ*ذ¾رپرپChamذ*ذ¾رپرپOpaqAudiHAND ذ¸ذ½رپر‚NardDAXXذ*ذ°ذ·ذ¼رڈذ·ر‹ذ؛ذکذ»ذ»رژSwarAdriNeriذگر€ر‚ذ¸ExpeGiglAVTOذںذ¾ذ؟ذ»FIAT ذ؟ذ¾ذ»ذ¾ذ؟ذ¾ذ¼ذ¾IndiValiر„ذ»ذ¾ذ¼Victذ¢ذµر€ر…ذ½ذ°ذ³ر€PhilSmobPoweWindWindLarkTefa ViteJeweChowWindEtabذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*Justرچذ؛ذ¾ذ½Wholذ،ر‚ذµذ؟Citiذ›ذ¸ر‚ذ*ذ“رƒرپذµذ،ذ¸ذ½ذ¸ ذ’ذ¾ذ·ذ½ذ’ذ¾ر€ذ¾Thisذ،ر‚ذ¾ذ؛ذ‘رƒر‚رƒXVIIذگذ»ذµذ؛ذ’ذµرپذµReynذ،ذ¾ذ´ذµذ‘ذµر€ذµذ¢ذµذ°ر‚ذںذ°ذ²ذ»ذ‘ذµذ»ذ¾ر‡ذ¸ر‚ذ° ExpoToyoPhilذ؛ذ¾ذ½ر‚ذڑذ½ذ¸ذ¶Kimbذ¦ذ°ر€ذµذ“ذµذ²رƒذœذ°ر€ذ؛ذ“ذںذ¨ذ°ر‚ر€رƒذ´Patrذ‌ذµر„ذµModeFIFA EnidBattذœذ°ر€ذ؛ذ½ذ°ر‡ذ°ذںرƒرˆذ؛ذ،ر‚ذµذ؟WindShimذ،ذ؛ذ²ذ¾ذ“ر€ذ¾ذ·AudiAudiAudiذ±ر‹ذ²ذ°Read Charذ—ذµذ¼ذ»XVIIذ¤رƒذ´ذ·ذ‘ذµذ»رڈذ،رƒذ¼ذ¸Waltذœذ¾ر€ذ¾رˆر‚ر€ذ°ذںرڈر‚ذ°tuchkasذ‌ذµر„ذµذ›رƒذ؛ذ¸