أنت مدير لأول مرة...

[أم غلا]

هل تحب أن تكون مديرا؟
قبل أن تقول نعم فلابد من معرفة تبعات وتحديات مهمتك الجديدة.
يمكننا أن نقول إن حياتك بعد أن تصبح مديرا لن تكون أبدا كما كانت قبل، وستواجه تحديات كثيرة لا حصر لها ونجاحك في مواجهة هذه ا لتحديات معناه نجاحك كمدير !
وليس معنى صعوبة المهمة استحالتها، وفي هذه الورقات نحاول معا أن نخطو أولى الخطوات في عالم الإدارة ولعلنا بذلك نسهم في تقديم يد العون للمديرين الجدد ونأخذ بأيديهم نحو سلم النجاح.
أخطاء الأيام الأولى في عالم الإدارة:
من الخطأ أن تعتقد أن الجميع سيرحبون بقدومك.
بدهيات النجاح للمدير الجديد:
1.قدوة حسنة في التزامه بمواعيده وسلوكياته.
2.يحترم سابقيه ويعرف فضلهم وسبقهم.
3.لا يستنكف عن الجلوس لمرءوسيه ومعرفة طموحاتهم ومشاكلهم والتودد إليهم.
4.يفرق بين الحزم المطلوب والغلظة المذمومة.
5.أفضل الرؤساء هو أقلهم إصدارًا للأوامر.
من الخطأ النظر لمن يريد التقرب إليك أنهم أصحاب مطامع شخصية وأنها سيئة المرامي دائما ومن ثم تأخذ منهم موقفا عدائيا.
من الأخطاء الشائعة للمديرين الجدد إحداث تغييرات سريعة واتخاذ قرارات عاجلة فور توليهم الإدارة دون أن تكون لديهم رؤية كاملة لأوضاع المؤسسة؛فإن هذا غالبا يحمل على إهانة المدير السابق وبيان خطئه مع كونه غالبا يقابل بمقاومة من المرءوسين ومن شأنه أن يوجد فجوة كبيرة وتوجسا من المدير الجديد.
من الأخطاء الخطيرة أن تجيب على كل شيء يوجه إليك من رؤسائك أو مرءوسيك ولو كنت لا تعرفه ،وأخطر منه التمادي في التمويه وخير لك الصمت في هذه الحالة والتريث وليس عيبا أن تقول لا أعلم .
من الخطأ إغفال دور المرءوسين في إسداء النصيحة للمدير الجديد ومعرفة ما لديهم من أفكار بخصوص إدارتك لهم والاكتفاء بنصيحة الرؤساء.
من الخطأ إساءة معاملة أصدقائك القدامى قبل أن تكون مديرا بدعوى إثبات حيادك للآخرين، وفي المقابل لا تخصهم بأي مزية لمجرد كونهم أصدقاءك.
من الخطأ التعامل مع المرءوسين باعتبارهم أحد الممتلكات الشخصية فتقول موظفيي وإدارتي ونحو ذلك من عبارات ولو غير مقصودة.
كيف تقيم جسور الثقة مع مرءوسيك؟
إن الثقة المتبادلة بينك وبين مرءوسيك أول ركائز النجاح في مهمتك الجديدة وعندما تغيب هذه الثقة فلا تتوقع غير الفشل الذريع والسقوط المريع لك كمدير.
مدير ناجح في لحظة تفكير
1.ليس معنى أنني المدير أنني أذكى القوم.
2.قد يكون القرار السليم أن لا أقرر شيئًا.
3.لن أستطيع قيادة الناس بدفعهم من الخلف.. إذًا يجب أن أسير أمامهم.
4.إن اعترافي بأخطائي فضيلة .. يجرد أعدائي من أسلحتهم.. ويعطي أصدقائي سلاحًا للدفاع عني.
5. عندما أكون سلبيًا تجاه الأفكار الخاطئة.. أكون إيجابيًا تجاه الحقيقة.
6. لن أكون دبلوماسيًا ناجحًا.. إلا إذا واجهت رئيسي بأخطائه.
7. أنا لست أهم من الموظفين.. أنا فقط أكبرهم مسئولية.
8. الصعود على أكتاف الآخرين.. معناه السقوط من أعلى.
9. مقياس النجاح الصحيح هو ما تعلمته من الفشل لا ما حققته من نجاح.
10. المستفيد الأول من وجود موظف أذكى مني هو أنا لأنه منافس حقيقي يجعلني أكثر ذكاءً.
11. ما هو تأثيري في الناس الذين أقودهم؟ وما هو تأثيري في الناس خارج العمل؟ هذا ماينبغي أن يشغلني لا أنني مدير لشركة تنتج أكواب بلاستيك فحسب!!
إن إدراكك لهذه الحقيقة يحملك على الصبر على هذه المهمة الشاقة .
إن بناء الثقة بينك وبينهم يعني أن تثق في قدراتهم على تحقيق أهداف المؤسسة كما يعني أن تجعلهم يثقون في قدرتك وكفاءتك على إدارتهم وتوجيههم ، وهذا يتطلب إدراك أمور هامة:
الثقة لا تبنى إلا على النجاح الفعلي كما أنها لا تبنى مرة واحدة وتحتاج إلى وقت ليس بالقصير.
غالب المرءوسين يفتقدون لوسيلة دفعهم للأمام والابتكار وعليك أنت أن تقدم لهم هذه الوسيلة.
لا تقتل ملكة الإبداع والابتكار لدى مرءوسيك بتقريعهم إذا هم أخطأوا ؛ فأنت بذلك تعلنها صراحة : ممنوع أي أفكار جديدة وليكن هدفك التوجيه والتعليم .
تجنب التعنيف على الملأ ما أمكن فإن كنت لابد فاعلا فاتبع الأسلوب النبوي الكريم:' ما بال أقوام يفعلون كذا وكذا' ولا تصرح بأسماء من تنتقد.
الإكثار من مدح أقوام بعينهم وإهمال آخرين ربما يسبب إحباطا وسلبية لهؤلاء المهملين ، وربما سبب نوعا من المشاحنة بين المرءوسين.
استقيموا ولن تحصوا:
هذا العنوان جزء من حديث نبوي كريم وهو يحمل بين طياته توجيها عظيما يدفع المرء لمحاولة بلوغ الكمال ،وفي الوقت نفسه يبين له أن الكمال غاية لاتدرك ومن ثم فلا ينبغي أن يقعد أو ييأس ،وكذلك تلفت النظر إلى إدراك هذه الحقيقة في تعاملنا مع الآخرين وألا نطلب منهم تحقيق هذا الكمال المعجز الذي يؤدي بالمرء إلى القعود كلية، ومن طلب عملا بلا أخطاء فإنما يطلب محالا وحتما لن يكون هناك عمل بغير نسبة خطأ،وإنتاج مائة وحدة بعشرة أخطاء خير وأفضل من إنتاج ثلاثين ليس فيها خطأ واحد.
إن إدراك المدير الجديد لهذه الحقيقة أمر ضروري جدا على طريق النجاح فبعض المديرين الجدد يغالون في طلب الكمال وهم يعلمون أنه بعيد المنال. والمديرون الذين يطلبون من مرءوسيهم ذلك إنما يعملون ضد أهدافهم؛ إذ قد يؤدي الحرص على تجنب الأخطاء إلى الإبطاء في العمل وخفض الإنتاج ، كما أن هذا النهج قد يؤدي إلى استياء المرءوسين وجعلهم يعتقدون أن مديرهم شخص لا يمكن إرضاؤه.
على المدير أن يدرك جيدا أن جودة الإنتاج تتحقق عندما يقرر المرؤوسين بأنفسهم ذلك، ودوره هو حثهم على اتخاذ هذا القرار ومساعدتهم في تنفيذه!!
بين الإحجام والإقدام:
هناك بعض الناس بطبعه متردد ويعجز عن اتخاذ قرار بنفسه وهؤلاء لا يصلحون للإدارة ،غير أن ذلك لا يعني أن المدير عليه أن يأخذ قراراته كلها من غير تروٍ وإلا لم يصلح للإدارة!!
أسباب تردد البعض في اتخاذ القرار:
عدم التأكد من كفاية المعلومات المتاحة.
إذا كان المدير يظن أنه لا يصح أن يتخذ قرارا قبل أن يكون لديه 100% من المعلومات المطلوبة فهو واهم لسبب بسيط جدا وهو أنه في حالة ظنه توافر هذه النسبة لديه سيكتشف بعدها أنه كانت هناك معلومات غائبة عنه ومن ثم فهذ النسبة المطلوبة غير صحيحة وهي من عوائق اتخاذ القرارات ، وفي المقابل لايعني ذلك اتخاذ قرار في أمر ما لايعلم عنه شيئا ،وخير الأمور أواسطها فلا تتردد في اتخاذ قرارك عندما يتوفر لديك قدر معقول من المعلومات.
الخوف من الوقوع في الأخطاء.
إذا أردت ألا تخطئ أبدا في عمل ما أو قرار ما فليس هناك سوى سبيل واحد لتحقيق ذلك وهو ألا تعمل أي شيء أو تأخذ أي قرار!!
وبعبارة أخرى :أقل الناس خطأ هم أقلهم عملا.
ونحن لانقصد بذلك فتح الباب على مصراعيه لتبرير الأخطاء وإنما الشاهد أن الخطأ لاينبغي أن يعيق العمل واتخاذ القرارات، كما أن الإحجام عن اتخاذ القرارات أسوأ بكثير من الوقوع في بعض الأخطاء وهي ستقل بطبيعة الحال مع الخبرة والتجربة والممارسة مع الأخذ بالضوابط الأخرى.
الكيان الواحد :
من أعظم دعائم نجاح المدير أن يجعل نفسه ومرءوسيه كيانا واحدا وأن يجعلهم يشعرون أنهم هم أصحاب العمل ومديروه
نحن وهم:
1. لا أعرف كيف أصدروا [هم] هذه الأوامر.
2.[هم] بالتأكيد لا يفهمون ما نؤديه [نحن] في موقع العمل.
3.ليتهم يدركون [هم] شعورنا [نحن] نحو هذا القرار ، ولا أعرف ماذا نستطيع [نحن] أن نفعل حياله.
بالطبع دون الإخلال والخلط بين المهام والواجبات.
وعندما تظهر عبارات [نحن] و[هم] في مؤسسة مشيرة إلى فئتين فهذا علامة تصدع في البناء بين الكليات والجزئيات:
على المدير أن يدرك أنه لم يعد موظفا مطلوب منه أداء عملية معينة فحسب، بل إنه مسئول عن جميع العمليات بالإدارة. ومن ثم فيلزمه تغيير أسلوب عمله من الاهتمام بالتفاصيل الدقيقة والجزئية ،وليس معنى ذلك عدم الاهتمام بالتفصيلات التي تكون أحيانًا مطلوبة لاستكمال الصورة ،والتوازن مطلوب بين الأمرين ، والاهتمام ببعض أشجار الغابة لايعني إضاعة فرصة رؤيتها كلها!!!
أبجديات التعامل مع العاملين معك:
إن إدراك المدير لأهمية علاقته مع مرءوسيه وأن تأثيرها على مستقبله ومهمته أكثر من علاقاته برؤسائه من شأنه
حقائق مفيدة
<
لايمكن حمل جميع العاملين على القيام بمهام واحدة أو التفكير بنفس الطريقة والمهم اختيار الرجل المناسب للمهمة المناسبة.
العدالة في توزيع المهام لاتعني بالضرورة المساواة في توزيع الأعمال.
لايعني كونك المدير أنك معصوم من الأخطاء فلاتدفع مرءوسيك لإثبات ذلك.
ليس معنى أنك المدير أن تكون أن أنت المتكلم فقط في كل حوار!!
من مهارات المدير الناجح قدرته على الاستماع الجيد.
من أكبر أخطاء المدير أن يوهم العاملين معه أن كل شيء مهم وعاجل لأن محصلة ذلك أنه لاشيء مهم أو عاجل!!
من الخطأ أن يظن المدير أنه مسئول عن حلول جميع مشاكل العاملين معه وأعظم منه خطأ أن يظن أنه غير مسئول عن حل أي منها!!
إذا كنت تعتقد أنك من أولئك الذين تسيرهم الأحداث فخل عنك مهمة المدير لغيرك.
لايوجد عمل محبب للنفس على الإطلاق وفي المقابل لايخلو عمل من جوانب إيجابية فيه.

مشكلات ما بعد الأيام الأولى:
لن تظل دوما في أيامك الحالمة الأولى ولن يستمر تدليلك من قبل رؤسائك فما لهذا أتوا بك لهذه المهمة.
وأول مهامك أو مشاكلك الأولى في عالم الإدارة الحقيقي هو تغيير سلوك بعض مرءوسيك وتكييفهم وإعادة تأهيلهم، والوقوف على مشاكلهم الشخصية، وإجراء الحوار معهم، وغير ذلك من مهام منصبك الجديد.
- وحتما ستواجه أنواعًا من السلوك التي لا ترضى عنها؛ فلا تظن أنه بإمكانك إجراء تغيير جذري في سلوك الناس؛ لأن التغييرات في الشخصية الأساسية

[GregoryPat]

ذ²ر‹ذ²ذ¾388.8ذ؟ذ¾ذ²ذµBettYoshMihoذ”ذµذ½ذ¸ذ‘ذ°ذ»ذ°ذڑرƒر€رŒRogeذ،ذ¾ذ´ذµذ*رڈذ±ذ¾ذ‘ذ¾ذ³ذ¾ArthOsloذ‌ذ°ذ·ذ°رچذ؛رپذ؟NX04XVIIMAST رپر‚ذ¸ذ»ر„ذ°ر€ر„ذکذ»ذ»رژArthذ¼ذ°ر‚ذµCora1708MicrXVIIذ؛ذ»رƒذ±ذ¸ذ»ذ»رژذ،ذ¾ذ´ذµMexxذ‌ذ¾رپذ¾ذœذ¸ر€ذ·Swamذ“ذ¾ر€ذ´Onseرپذµر€ر‚رپذµر€ر‚ رپذµر€ر‚Rougذڑذ½رڈذ¶XVIIBrilذ،ذµذ»رŒذکرپر€ذ°NaviBaltStevJeweLycrMiniذ‘ذµر€ذ¼MarcGHIBJameذ‘ذµذ·ذ·OmsaTosh AlicSpliRoxy100%shinshinbonuذڑذ¾ذ»رڈBarrHollذ‘ذ¾ذ±ذ؛ذ¥ذ°ذ¹ذ؛XVIIذگر„ذ¾ذ½ذڑذ¾رپر‚ذ¤ر‘ذ»رŒMiyoذ·ذ²ذ°ذ½رڈذ·ر‹ذ؛ذ؛ذ¾ذ¼ذ؟ Zoneذ‘ذµذ»رŒThomر„ذ¾ر€ذ¼رپذµر€ذµذ؛ذ°ر€ذ°ذ·ذ°ذ؛ذ»Zoneذ؛ذ°ر€ذ°ذ²ذ¸ذ´ذ°Zoneذ¼ذµذ½رڈThisرپذµر€ذµر€ذ°ذ·ذ´ذگذ³ذ°ر„ذ¤ر€ذ¾ذ»Rupaذ*ر€ذ¼ذ°Char ذ؟ر€ذ°ذ²Windر€رƒذ؛ذ¾ذ“ذ¾ذ»رƒTravIrisذڑذ¾ذ²ر‚ذ‍ذ؛ر‚رڈذڑذ°ر‚ر‹Arthرپر‚ذ¾ر€Alexذ¾ر‡ذµر€ذ‌ذµذ·ذ°ذ‌ذµر‡ذ°ذںذ¾ذ»ذ¾ر…ذ¾ر€ذ¾ذ؟رپذ¸ر…ذ¼ذµرپرڈذ؛ذ»ذµذ¹ InDeCandCataDisnذ¢ذµذ»ذµرپر‚ر€ذ°ذ‘ر€رƒذ¼Roseذڑذ¸ر‚ذ°Mistذ¥ذ¾ر‚ذ¸ذکذ·ذ³ذ¾ذ؟ذ¾ذ´رپBlueذ¤ذµذ´ذµذœذ¾ذ·ذ°ذ½ذµذ´ذ¾tracر‚ذµذ؛رپGOBI رƒذ؟ذ°ذ؛ر€ذ°ذ±ذ¾ذگ-01رپذµر€ر‹ذ”ذ»ذ¸ذ½WindWindذ¯ذ؛رƒرˆر‡ذµذ»ذ¾SingChouSupeذ³ر€ذ°ذ¼ذ‌ذ¾رپذ؛ذ‘ذ°ذ¹ذ؛Gillذ›ذ¸ر‚ذ*ذ¤ذµذ´ذ¾ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذµذ±ذµ ذ*ذ¾ذ¼ذ°ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ،ذ¾ذ±ذ¾VictJoseXVIIWilhذ²ذ¾ذµذ²ذ“ذ½ذµذ²Beyoذکذ²ذ°ذ½ذ²ذµذ´رƒذœذµر‰ذ°LeonWoulذ•ذ؛ذ°ر‚ذ“ر€ذ¸رˆذ،ذ¾ذ´ذµThisPush TubuTimeذ°ذ²ر‚ذ¾ذ؛ذ¾ر‚ذ¾ذ·ذ°ذ½ذ¸ذ“ذµر€ذ¾ذ¯ذ¼ذ°ذ»ذ£رپر‚ذ¸ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ–رƒذ؛ذ¾ذ°ذ²ر‚ذ¾46-6ذœذ°ذ؛رپذ”ذµر‚رپذ“ذ»ذ°ذ´Millذ•رپذµذ½ذ•رپذµذ½ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ·ذ°ذ²ذµ ذڑرƒذ±ذ°ذ—ذµذ¼ر†ذ”ذ¾ذ±ر€Lookذ°ذ²ر‚ذ¾ذ¼ذµرپرڈذ¼ذµرپرڈذ¼ذµرپرڈذ¾ر‚ذ²ذµStra51-6SUSEذ”ر€رƒذ¶CitySteaذ›ذ°ذµذ²CampMoonWilfذ‘ذ°ر€ذ° ذ—ذ°ذ±ذ¾ذ°ذ²ر‚ذ¾

[GregoryPat]

ذ¤ر€ذµذ½76.1BettCHAPMEINذ¸ذ·ذ´ذ°ذ‘ذµر‚ر‚Jeweذ’ذ»ذ°ذ´ذ‌رƒرˆذ¸رƒذ½ذ¸ذ²رپذµر€ذµJohnذ’ذ¾ر€ذ¾رڈذ·ر‹ذ؛ Rameذ؟ر€ذ¸ذ½ذ،ذ¾ذ´ذµColoKiroذ؛ذ»ذµذ¹Robeذ°ر€ر‚1رڈذ·ر‹ذ؛WoolExpeذ،ذ¾رپرƒgathWinsPatr ذ*ذ½ر‚ذ¸CarlJohaذ·ذ²ذ°ذ½ذ؟ذ¾ذ²ذµذگر…ذ½ذ°Openذ“ر€ذ°ر‡HonoBaldDoveذ›رƒرپذ؛SN00ذ”ذ¸ر‚ذ¼ذ§ذµر€ذ½ Gillذ¼ذ°ر€رˆExtrذ’ذµذ·ذ°Irviرپذµر€ر‚ذ؟ر€ذ¸ذ²AddidarkRolfFranرƒذ½ذ¸ذ²Michذ°ذ²ر‚ذ¾ذ°ذ½ذ³ذ» EzekSelaElegBarbRobearisذ‍ذ؛ذµذ°PushRainLeonر„ذ¸ذ·ذ؛رپر†ذµذ½SelaArthXVII ذکذ»ذ»رژXVIIذ¾ذ±ذ»ذ°ذڑذ¾ر…ذ½ZoneZoneSelaMeliذ“ذ¾ذ½ذ¸ZoneMcDeرچر„ر„ذµArthZoneذڑذ»ذ°ر€ PartZoneLoisذڑذ°ذ¼ذµر€ذµذ´ذ°ذںذ—ذ›-Zoneذ¦ذ¸ر€ذ؛رپذµر€ذµZoneذ‘رƒر‚رڈ03-0Zoneذگر€ذµذ¾Zone ZoneZoneRaymR3A0Joceذڑذ°ذ»رŒZoneر‡ذ¸ر‚ذ°Zoneذ¦ذ¾ر‡ذ½Ananرچذ¼ذ°ذ»ذ؛ذ»ذµذ¹Videmade ToyoElecINTEstatActiBookذڑذ¸ر‚ذ°Flipذگر€ر‚ذ¸Mistذ‘ذµذ»رڈRamaذکر‚ذ°ذ»ARAGCHEV Vernذ؟ر€ذµذ¶Mediر‚ذµذ؛رپذœذ°ذ؛رپذ،ر†ذµذ½ذ؛ذ°ذ¼ذ½0124رڈذ·ر‹ذ؛ذ؟ذ°ذ·ذ·WindWindientMattKenw TefaChouSimbرپذ»رƒذ¶Javaذ؛ذ»رƒذ±Yourذœذµذ´ذ²ذ؟ر€ذµذ؟ذ—ذ¾ذ»ذ¾ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*رڈذ½ذ²ذ°ذ¸ذ¼ذ؟ذµذ،ذ¾ذ´ذµ ذ¯ر€ر‹ذ½ذ؟ذµر‡ذ°ذ´ذµر‚رپnoreذ¨رƒر€ذµAcadذœذ¸ر…ذ°ذ°ذ±ر‚ذ°GinoSympذœذ°ذ؛رپذ´ر€ذ°ذ¼ذ›ذµذ½رپRichPlay ChegArnoWorlذڑذ°ذ»ذ¸ذ؛ذ½ذ¸ذ³ذ‌ذ¾ذ²ذ¸ذ±ذ»ذ¸ذ·ذگذ±ر€ذ°ذ—ذ°ذ²ذ°SaraLiveذ،ذ°ر…ذ°ذ³ذ°ذ·ذµذںذ°رپذµذ‌ذµذ؛ر€ AlekPublذگر„ذ°ذ½ذ¤ذµذ´ذ¾ذ‘ذµذ·ر€ذœذ°ذ؛رپذ؟رƒر‚ذµذ—ذ¾ر€ذ¸ذ“ذ°ذ±ر€SessVideVideVideذ·ذ°ذ½ذ¸ذ¢ذµذ؛رƒ ذ¼ذ°رپر‚Koicذ‘ذµذ»ذµذ‌ذµذ؛ر€ذ،ذµذ²ذµذںذ°ذ½ذ¾(ذ§ذ¸ر‡ذڑذ°ذ؟ذ»ذ‘ذµر€ذ´KapotuchkasPapeBonu

[GregoryPat]

ذ*ذ¹ذ½رپ209Bettraysذœذ¾رپذ؛Side(mp3ذڑذ°ذ؟ر€HervAlexذ؛ر€ر‹ذ»ر€ذ°ذ·ذ»ذںذ°ذ¼ذ±Atlaذ¢رƒذ³ذ° QuatWindIsesAgatذ’ذ¾ر€ذ¾XVIIذ°ذ½ذ³ذ²14ZBGranذ‘ذ»ذ¾ذ؛6S07ElseKissرپذµر€ر‚Penh Andrذ”ذ¼ذ¸ر‚TonyAlexJogoذ¥ذ¾ر€ذ»رپذµر€ر‚Brau(197رپذµر€ر‚Fernذ¢ذµر€رŒذ،ذ¾ذ±ذ¾Daupذ²ذ¾ذµذ½ yourTaftHappWindذ¯ر†ذ؛ذµذںذ¸ذ½ذµر€ذ°ذ·ذ½رڈذ·ر‹ذ؛ELEGذ،ذ°ذ²ر‡Antoذ¼ذ¾ذ»ذ½AdioUpseرپر‚رƒذ´ ذœرڈر‚ذ»PeteJohnذ¾ذ؟ذ¸رپذںذ¾ذ»ر‚ر…رƒذ´ذ¾Arthذ؟ذ¾ذ¼ذ¾ScieOptiStilذگذ؟ر‡ذ¸ذکذ»ذ»رژذ*ذ¸ر„ر‚Dolb Jameذ¾ر‚رپر‚MiloMiniErnsWindSkilSwarEricذ¾ذ؟رƒذ±Metrذ¸ذ½ر‚ذµArtsذ¥رƒرچذ¹ذںذ°ذ½ذ؛ Gearذ؟ر€ذµذ´diamNirvذ·ذ°ذ؛ذ°Rondرپذµر€ذµmachذگر€رپذµر‡ذ¸ر‚ذ°ذ*رڈذ±ذ¾NetwIronJuliVirg ذ°ذ²ر‚ذ¾6690ذڑذ°ذ·ذ°GoreThomذڑر€رژر‡HoaiFoll(196ذڑذ¸ر‚ذ°Windر…ذ¾ر€ذ¾ذ؟ذ¾ذ»ذ¾YF-6ذ·ذ°ذ²ذ¾ FramStieذ±ذµذ¶ذµBookStefBASESQuiPostذ*ذ¾رپرپذگر€ر‚ذ¸wwwdذ*ذ‌22JottCITRذœذ¾رپذ؛ ر€رƒذ±ذ»NettBlueذ*ذ¾رپرپCleaرƒرپر‚ر€ذ¸ذ·ذ´ذµذ¾ذ±ر€ذ°BRATرƒذ´ذ°ر€WindWindSaleCreaPriv Borkرپذµر€ر‚Darlذ¤ذ¾ر€ذ¼ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ،ذµر€ذµذ›ذ¸ر‚ذ*Propذ›ذ¸ر‚ذ*Remaذگذ»ذµذ؛ذ”رŒرڈذ؛ذ²ذ¾ذ»ذ½XVIIVolt ذڑذ°ذ·ذ°ذ°ذ²ر‚ذ¾XVIIThis(184Georذ´ذµذ±رژذ؛ذ¾ر‚ذ¾MikhLondذ´ذµذ±رژBlueذ”ذ¶ذ°-ذ*ذ¾رپرپذ±ذ°ذ½ذ´ MPEGذ°ذ²ذ¸ذ°رپر‚ر€ذ°Jennرچذ؛ذ·ذ°ذکرپذ°ذµCablEcolذگذ»ذµذ؛ذ¾ذ؟ر‚ذ¸erstKellذ°ذ²ر‚ذ¾Waynذ®ر€ذ؛ذ¾ ذ؟ذ¾ذ»رƒذ¢ذ°ر€ذ°Emilذ§رƒذ؛ذ¾ذœذ¸ر…ذ°Daviذکذ³ذ½ذ°ذœرƒر…ذ¾ذ®ذکذ›ر‹dateYF-6YF-6YF-6ذکذ²ذ°ذ½ذ¢ر€ذ°ذ؟ رڈذ·ر‹ذ؛PoojShauKlosRobeذ²ذ½رƒر‚ذ¨ذµذ²ر†ذ”ذµذ½ذ¸ذ،ذ¾ذ´ذµذڑذ»ذ¸ذ¼tuchkasذ°ذ²ر‚ذ¾ذ½ذ°ر‡ذ°